刀片一厂：三位一体，创”党建+精益”特色品牌

在中钨高新“进步指数”体系案例分享及创建推进会上，中钨高新党委书记、董事长李仲泽强调，“把精益管理、进步指数和班组建设结合到一块，三位一体推动生产经营与党建工作的深度融合”。刀片一厂作为公司人数多、规模大、生产流程长的生产单位，深入落实“三位一体”工作要求，结合本单位生产经营实际，创立了“党建+精益”7+21特色品牌，现场改善效果显著。

精益管理：

建章立制，长效改善，用好PDCA循环

刀片一厂认真理解相关要求，一招不落完成工作内容，注重改善效果和长效机制。基层精益管理要见效果，关键在于每一个管理动作都要形成闭环。

以现场管理为例，刀片一厂厂房有二十多年的历史，下设九个工序各有特点。现场管理看似小事，但却是搞生产的基本功，愈小处愈见精益。二季度刀片一厂开展了现场管理专项行动，并用PDCA的方法形成闭环，巩固效果。P（计划）是制定专项改善方案并充分宣讲。D（实施）是由厂长、工序长、班组长等管理人员到现场一起带着员工做改善，发动全员持续整改。C（检查）是活动后做好总结，并立即跟进三级巡检制度，即班组每班巡检、工序每日巡检、分厂每周巡检，长期执行，巩固成果。A（行动）是检查结果运用及网格化管理。通过制度建设建立长效机制，鼓励与考核相结合。对工序鼓励项大于考核项，且在考核时采用一次提醒、二次考核的方法，以鼓励为主、正向引导。针对检查中发现现场管理区域有所交叉的情况，细化了现场管理网格图，确保每一个区域、每一台设备都有明确的责任人。

经过一个季度的专项行动，配合制度建设和闭环管理，刀片一厂在现场管理体系方面有了直观可见的改善。刀片一厂将持续努力，让精益管理在各项工作中见实效、见长效。

刀片一厂压制工序每日现场巡检

进步指数：

科学制定，反复推演，切实发挥标尺作用

刀片一厂设立了3个分厂级进步指数（由公司级进步指数分解）、18个工序级进步指数。在指数制定时，刀片一厂注重指数既能“拆开来”、又能“拼回去”，而且关键在于“拼回去”。为此分厂做了多次推演，让基层的进步指数切实承接公司重点工作任务，在具体工作推进中发挥标尺作用。 

以公司重点推进的“提升涂层综合效率”进步指数为例，刀片一厂在公司精益办的指导下，不仅完成了进步指数的定量推演、原因分析、对策、计划等内容，还针对这一指数的复杂性，制定了三级指标管控措施，细化改善点和责任人，制定设备稼动率损失结构图、设备FMEA分析表。这些分解后的细项共同构成了衡量工作推进的标尺，保证“拼回去”以后的整体完成度。

班组讨论“进步指数”情况

班组建设

立足实际，发动全员，全面强化“五个维度”

精益管理重在发动全员，而班组建设是重要保证。刀片一厂认真落实中钨高新班组建设“五个维度”，制定管理办法，打造“强党建、高质量、高效率、低成本、零事故”有战斗力的班组。公司于7月份开展了五星班组特训营（第一期），选择在刀片一厂现场培训，让全公司参训的30多位班组长来到刀片一厂的现场，运用精益管理“八大浪费”工具，找问题点和改善建议，助力刀片一厂改善提升。

刀片一厂认真理解五个维度建设内容，将相关内容上班组看板，树立全员精益导向。在注重采纳员工意见建议基础上，做好公司工作部署与员工思想意识之间的链接，让“班前会”与“板前会”结合，用好宣传工具，全面推进班组建设。

精益管理研磨工序生产车间

“党建+精益”：

创7+21品牌，积跬步致千里，养成好习惯

7+21是刀片一厂党支部在基层精益管理方面的积极探索，即7天自查自纠、集中改善，21天练习维持、形成习惯。配合制度建设，将好的做法细化、固化、优化。整个活动是一个自我革命、持续提升的过程。

系列活动现已完成第一期—现场管理。9个工序累计完成了267项整改内容，建立了相关管理制度，取得了积极成效。刀片一厂评比出了表现优秀的工序，形成比学赶帮的氛围。针对部分工序的粉尘控制和现场角落卫生等难点，刀片一厂党支部合金党小组组成了党员突击队，助力现场改善，解决实际问题，形成示范效应。系列活动第二期主题是设备操作规程可视化，活动也在火热开展中。

“7+21”现场改善专项活动电子看板

刀片一厂将坚定信念，长期持续打造“党建+精益”特色品牌，丰富7+21系列活动内容，每期一个主题，日进一步，把精益管理、进步指数、班组建设贯穿落实到工作中，让精益管理的效果落实到生产经营的成果上。

文稿 | 孟祥宇

编辑 | 谢宇红

审核 | 张林雄

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