工业公司如何面对物联网对组织架构的挑战

【编者按】身份危机：工业公司如何面对物联网对组织架构的挑战。

通用电气首席执行官Jeff Immelt曾说过：“昨天你的公司可能还是工业公司，但今天醒来，你就会发现它变成了一家软件和分析公司。”听起来很简单，但过程却不然。

在物联网(IoT)时代，公司所面临的挑战是在保持工业公司身份的同时，还要转型成为软件和分析公司。这项任务很艰巨，在于软件公司和工业公司有很多不同之处，在组织结构方面更是有天壤之别。

我们来看看力图在新旧身份之间取得平衡的公司所面临的六大挑战。

1. 地理位置

工业巨头在“铁锈地带”崛起，底特律长久以来一直被公认为传统的汽车业中心。而如今的软件公司则纷纷在硅谷、波士顿以及“三角研究园”涌现。这些地点与传统的工业聚集地几乎毫无交集。实际上，软件公司往往是辐射全球的，因为他们无需把员工集中在同一个地方。

2. 人才

公司总是很难找到合适的员工，市场上的人才竞争又非常激烈。软件行业一直在大力招揽人才，而现在的工业产业也在拼命争取这些人才。在供需不平衡的时候，地理位置和文化等其他因素对于吸引和留住顶尖人才的意义就更重要了。

3. 文化/年龄

新一代的年轻人希望享受弹性工作制度、免费食物以及运动场所等各种福利。许多技术公司都有着广受称赞、极具吸引力的企业文化，这些尤其吸引年轻人。而规模较大、历史较长的工业公司往往被视为平庸而刻板的组织。

4. 工作方式

开发过程已经不再是线性序列式的“瀑布模式”。这种模式最大的缺点就是无法在生命周期的后期阶段对开发的产品进行更改。而软件和数字内容的变更可以在短短数天、甚至数小时内完成，所以许多人都更喜欢这种“敏捷”的开发方法，耗时更短、可迭代性强，也更容易添加体现最新开发成果的新功能。但这也是一种全新的工作方式。

5. 投资情况

一般的工业公司可能只把5%的收入用在工程设计上，而软件公司则有可能投入15-30%(即便不能一概而论，但初创企业大多如此)。这种灵活性来自于对运营支出的投入(大多是人力投入)，而不是工业公司必须花费的资本性支出。

6. 商业模式

“X即服务”的商业模式能帮助企业利用云、自动化、分析和移动等技术来增加价值。虽然这些技术尚未得到充分利用，但劳斯莱斯针对飞机引擎的使用及维修保养推出的‘power-by-the-hour’商业模式已经在这方面提供了成功案例。另一个案例是全球领先的采暖和空调服务提供商特灵公司，其目前已不再单独销售压缩机、锅炉或风扇等产品，而是开始出售建筑物舒适系统解决方案。

虽然工业公司面临重重阻碍，但它们仍然有能力也有必要做出一些重大变革，从而改变传统的组织结构，为未来做好准备。

消除独立状态，建立紧密联系

IT和研发以往一直是各自独立的部门。IT部门的职能是提供支持服务，但如今他们也需要加入主力阵容，为研发工作提供网络技术。两个部门携手共进才能实现共赢。

创建统一的数据结构

PTC总裁兼首席执行官Jim Heppelmann打了一个比方：“数据就是新的石油，而分析则是新的炼油厂，将原油转化为高价值的副产品。但是应该由谁来运转炼油厂呢?”并不是谁都能够利用所有采集到的数据，进行自主分析。这项工作需要采取更为统一的方法——正因如此，设置首席数据官这个新职位的企业越来越多。事实上，根据2016年的一份信息管理趋势报告，61%的首席信息官会在未来12个月内聘用首席数据官。

数据还能够促使企业采取更主动的策略处理客户关系。过去，企业通过客户了解产品的表现，而现在企业则是通过产品了解客户的体验，对于制造商而言则可以通过产品了解客户的满意度。分析这些数据可以让企业在客户来电之前就先行发现可能的服务问题。

拥抱开发运营一体化

近期出现的开发运营一体化(DevOps)模式催生了一批采用全新组织架构的新型公司。得益于现代软件开发生命周期，我们开始逐步淘汰一蹴而就的产品制造模式。产品即使在出厂后也仍能进行改变。但要如何对已经投入实际使用的产品进行变更呢?答案就是采用DevOps模式将IT、研发和服务等环节贯穿起来。

师他人之长

产品性质的不断变化给公司的组织架构带来了压力，但这也意味着你并不是孤军奋战。如何最有效地顺应变化，在这方面已经有一些值得借鉴的模式。

· 跨业务部门的指导委员会：即迎接机遇、分享专长、促进协作的跨职能委员会

· 卓越中心：独立的企业部门，不承担损益责任，但却是各业务部门可以利用的成本中心

· 独立业务部门：承担损益责任的独立部门，支持物联网战略，将新的产品和服务推向市场

当你将公司的实体部分和数字部分进行融合时，所有事情并非自然而然又显而易见。其中的挑战、复杂性和种种变化可能无法在一夜之间得到消化，但全心全力实施变革、取得成功的公司必将找到理想的平衡点，并充分发掘物联网的无限潜力。

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