高端制造突围：两家机床龙头企业转型调查

作为工业母机的机床业是制造业转型升级的脊梁和支撑。记者近期在沈阳机床集团、大连机床集团（以下简称沈机、大机）这两家我国最大的机床龙头企业调研，发现它们在科技研发、商业模式、体制机制方面的摸索、成功、失败乃至苦恼、期盼极具代表性，可为中国制造2025战略下众多国内装备制造企业提供有益借鉴。

不搞自主创新，永远没有超越的那一天

长期以来，数控机床的控制系统被西门子、法那克等西方巨头垄断。为摆脱这种被动局面，沈机和大机在自主创新方面进行持续投入和艰辛探索，分别研制成功I5和DMTG两种数控系统，打破西方封锁。

记者调查发现，两家企业技术研发模式各有不同，一家侧重于企业独立研发，一家走产学研协作；一家从底层系统源代码做起，一家侧重于应用软件领域，但最终都实现了技术水平的超越和引领。

沈机将目标聚焦为做“从里到外都是国产化”的数控机床，在上海招兵买马建起企业自己的研究院，从底层技术源代码算法做起，另起炉灶开发数控系统，历时5年，投入近12亿元，研制成功I5数控系统。搭载I5数控系统的智能机床，具备智能联网功能，在误差补偿算法、五轴控制技术、虚拟与现实系统方面世界领先，实现了对世界主要对手的技术超越。

大机则侧重于应用型研发，走的是产学研合作的路子。大机与国内多家高校及科研机构合作，特别是与华中数控合作，双方累计投入三四十亿元，历经12年积淀，开发出DMTG数控系统，摆脱对国外巨头的模仿，实现个性化和自主升级服务。现在，大机智能制造体系全球领先，屡次在国际招标中击败对手。

沈机和大机都有并购海外机床企业之举，都因并购提高了机床生产的技术。沈机董事长关锡友和大机董事长陈永开一致认为，通过引进、消化、吸收乃至直接并购海外企业可以解决企业初期的技术升级问题，但最终核心技术的掌握和超越绝不可能通过这种形式实现，唯一的道路就是自主创新。

点评：尽管两家企业的负责人投入巨资搞创新无一例外地遇到了不同声音乃至非议，然而多年的坚持最终换来了成功。正如两家企业负责人所说，“自主创新的路太苦，要像疯子一样认准了不放，才有可能成功”。对勇于牺牲眼前利益，坚持创新的企业家要多一些理解、包容和支持。

作为工业母机，机床产业的景气度是中国制造的晴雨表。2012年以来，我国机床消费进入下行通道，去年消费总额下降13.6%，沈机和大机销售和利润也从几年前高峰下滑。为摆脱市场困境，两家企业在技术创新支撑下，同步开启转型升级和商业模式创新之路。

除了满足国家国防航天等特种需求，两大机床企业均将迅猛增长的3C电子制造作为重点市场，在长三角和珠三角以及国际市场加速布局。

沈机以I5系列智能机床为支撑，加速从产品制造商向工业服务商转型。它打破一次性买卖的营销方式，转而推广企业独创的“U2U”融资租赁方式，用户不必购买机床，可以通过联网的机床按生产数据量（时间）交租金，也可以按制造工件数量或按创造价值量与沈机分成。

沈机U2U模式迅速启动了市场新需求。仅今年一季度就新增机床订单1.2万台。今年4月，广东省江门市从智能制造产业基金中拿出4.5亿元，与沈机合建“I5智能制造示范园区”项目，打造工业互联网、金融租赁、再制造等全新智能制造新生态链。

大机针对市场变化，推出分期付款、产业联盟、直销+代理组合等商业模式。大机吸收100多家中小机床企业建立产业联盟，发挥大机研发和制造优势，利用中小企业市场渗透和在地服务优势，为中小企业提供贴牌制造，自己则节省销售人员500多人，实现联盟成员共赢。此外，大机还在广东东莞、惠州等地建立众创空间和产业孵化基地，由当地政府提供闲置场地和厂房，企业提供机床和日常维护，采取融资租赁方式为创业者提供机床设备租赁业务，让企业拎包进驻。仅在这两地，大机就计划投入设备1.8万台。

点评：在互联网乃至物联网时代，就算有再高的技术，再好的产品，企业商业模式不创新也不行，沈机和大机不约而同、高度一致的做法就说明了这一点。

体制机制不灵活，企业就像带着镣铐跳舞

半月谈记者采访发现，两家企业由于历史负担和体制机制不同，企业在生产经营和重大决策时面临的环境有很大不同。

沈机是由4家国有企业资产重组后成立的集团，为国有控股企业，共有15家子公司，包括“沈机股份”“昆机股份”两家上市公司。企业的重大经营决策和资产处理，要履行层层报批手续，企业仅拥有20万元以下资产处置权，3000万元以上要报省级国资委，经营决策效率低，难以应对瞬息万变的市场。此外，沈机的历史包袱还没卸完，背负7个壳企业、4个大集体企业和4个辅线企业，负担1.4万名离退休员工的小额工资、采暖费等费用，每年增加支出5000多万元。

大机的改革则较为彻底，2003年从国企改为混合所有制，其中经营者团队约300多人通过投资公司间接持股占30%，大连市国资委持股20%，几家国有金融公司持股约30%，还有少数社会投资者。企业完全按照现代企业制度管理，包括重大资产处置在内的经营决策，均由董事会决定，不必层层报批，国有股东各自派出代表在董事会内履行相关职责，企业内部经营扁平化，决策高效。企业历史负担近年陆续卸掉，在当地政府的支持下，多年前员工就已从1.8万人减至约6000人，目前人均产值比沈机多1倍。

陈永开认为，以董事会为决策核心的现代企业制度高效灵活，对于大机发展起到重要作用。“大连市国资委等股东充分尊重企业自主经营权，合作得非常顺畅。”他坦承，如果把自己换到包袱重、束缚多的沈阳机床，肯定也会困难重重。

针对沈机遇到的困难，今年5月底，沈阳市政府专门发文，支持沈机实施I5战略，这份文件含金量极高，不仅通过政府基金投入、帮助解决历史负担等方式给企业真金白银的支持，更重要的是将沈阳市国资委行使的沈机及其控股、参股公司的资产处置、对外投资、融资担保、产权划转、评估审核等出资人职责，授权给沈机。

点评：同样的机床龙头企业，体制机制的不同使企业经营者面临的环境、压力、动力也不同。企业，尤其是国有企业要想在供给侧改革中有所作为，不让它们戴着镣铐跳舞，恐怕是一个绕不过去的课题。

转型已到关键期，期待政府多支持

2015年，沈机集团销售收入160亿元，盈亏大体持平，但下属的上市公司“沈机股份”和“昆机股份”分别亏损6.38亿元、1.96亿元，其中“昆机股份”已连续两年亏损，面临退市风险。

大机去年的账本好看些，销售收入160亿元，盈利5亿多元。但大机负责人认为，与好年景比，盈利已大大缩水，而且十分脆弱，一有风吹草动就会亏损。陈永开表示，企业准备用2年的底部时间，换取未来10年的可持续快速发展。“问题的关键是，当前市场还在持续恶化，转型升级的过程非常痛苦，已进入最艰难、最关键的调整期，能否得到2年的调整时机还说不准。”

陈永开说，当前海外市场需求增大，开展“一带一路”国际产能合作可有效拉动内需，但在国外办一个销售公司至少2000万美元开办费，创新和产业升级也都需要资金。

据介绍，沈机和大机各自的贷款余额都在100亿元左右，每年财务费用分别高达约10亿元。在目前东北地区经济不景气的背景下，两家企业已咬紧牙关承诺“不减员、不放假、不降薪”，但要做到困难很大。

机床是装备制造业的母机，作为国内最大的两家机床企业，沈机和大机的产能规模占全国机床行业1/3，对其他行业拉动力很大，事关国计民生乃至国家安全。两家企业都希望得到政府支持，通过实施债转股政策，将企业过高的债务以及由此产生的财务成本降下来。

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