关锡友谈沈阳机床转型之路

    沈阳机床要超越仅专注于制造环节传统运营模式，快速向研发和服务型企业转型。沈阳机床是中国装备制造业振兴的缩影，是中国机床工业的骄傲。2007年，沈阳机床以超过13亿美元的总产值排名世界机床企业第八，与世界顶尖机床企业的差距大幅缩小。为了实现“国际化、世界级”战略目标，最近沈阳机床开始实施以客户为中心的组织和管理全面转型。针对这一话题，笔者专访沈阳机床集团董事长关锡友，了解到更多详细的内容。

    笔者：一般来说，只有经营困难的企业才会转型。如今沈阳机床已经成为国内规模最大、技术领先的机床企业，为什么还要转型？

    关锡友：现在我们面临的是信息化、全球化和趋同化的时代，这种背景对我们企业是一个前所未有的挑战。中国已经是一个高度国际化的市场，我们面临的是国外企业的强势竞争，而企业内部组织、技术等各方面都没有做好准备。

    美英日德等发达国家的工业企业已经将为客户提供最满意的服务作为最有效的竞争手段，而我们国家绝大多数企业都处在工业化初期，突出标志是工厂制，特点是以成本为核心的管理体制，沈阳机床也是一样。这种体制使得企业永远处于整个制造链中的最低端——制造环节，这个环节盈利水平是最低的。

    我们公司的战略目标是“国际化、世界级”，这样的公司是世界机床制造业的顶峰。面对现实的差距，我们应该怎么办？一方面我们离不开这样的环境，另一方面我们改变不了强者制定的游戏规则。所以我们只有在兼顾制造的同时，快速向研发和服务转型。

    所以，在今年的经理层年会上，我提出公司向既大又强转变。历史和时代背景留给我们的机会只有这一次，我们只有主动地改变自己适应环境的挑战。这就是转型的原因，形势是很紧迫的。

    我们最近正在全面地做战略规划，核心就是面向未来的全面转型，如果这种转型做不到的话，我们的战略目标就实现不了。而如果这个转型能够快速实现，我们就会再次出现全面爆发，我们的目标就能够实现。

    笔者：请您具体谈谈转型的内容或者目标是什么？

    关锡友：沈阳机床的转型是全面转型，涵盖了组织、产品结构、文化和制度。主要来说就是两大含义：一是从生产型企业向技术型转换，二是由此引发的组织和管理等方面的全面转型。从沈阳机床的角度来说，转型的理想结果就是客户认可的不仅仅是产品，而是一个品牌，出现在他们面前的沈阳机床是一个加工技术专家，而不仅仅是一个机床制造商。

    具体地讲，首先是组织转型，包括两方面内容：从以我为中心向以客户为中心的转型，从以领导为主角向以员工为主角的转型。也就是说，内部组织的一切形式制度安排，以是否有利于客户为最高准则。在公司内部，事业部就是管理者的客户，我们应该以事业部为核心建立我们的组织和方法，而不是让事业部去适应我们领导的意图。另外，创新必须成为公司的主旋律，这种创新一方面体现在企业内部组织模式随着市场变化不断创新，另一方面体现在全体员工在日常工作中的时时创新，员工是企业持续发展的主角。

    其次是制度转型。为了培育创新文化，公司在制度安排上必须实现从管制到激励、从堵漏到疏导、从限制缺点到扩大优点的转型，否则我们就会扼杀了所有员工的创造力。

    还有就是经营模式的转型，从单纯的产品经营，向产品、技术、品牌、服务一体化经营转变。未来的沈阳机床在客户面前呈现的形象应该是切削专家，给客户提供一个方案，要打造一个概念——所有加工难题都要找沈阳机床。

    从某种意义上说，像西门子这样的世界级企业，真正出产的不是产品，而是人和概念创意。即使是最简单的产品，印上西门子的牌子就值钱，印上其他品牌就不值钱，就是这个原因。沈阳机床学习的对象就是西门子这样的企业。

    笔者：就目前沈阳机床的现状而言，您认为转型面临的主要困难是什么？如何克服这些困难？

    关锡友：企业转型和动物蜕皮一样，非常艰难。总的来说，企业管理实际上最难的就是人的观念的转变，说服每个人非常难。转型最重要的是自我的突破，如果真实的想法是不想改，那么肯定改不了。

    另外，管理是一门实践科学，没有固定的模式，都是所谓企业家实践之后，理论家总结出来的，不是说事先设定一种模式，而是有一种目标和追求，通过不同的方法不断来实现，这里面就需要企业内部人员不断的创新。光靠一个人的推动是不够的，需要一个很有理想的团队。

    就具体的困难而言，主要还是人的观念问题。比如按照以客户为中心的市场法则，企业管理的重心就是如何控制自己的费用，满足市场价格的需要。而企业内部的组织结构和流程变化，相应地统统要作出变化，这不是简单的赋予权利，而是企业内部的组织流程优化统统要做出调整，这就带来一个内部人不适应的问题。

    再比如协同研发的问题。德国的机床企业中很多都没有研发机构，都是供应商社会化协同研发，相互之间形成长期的战略联盟。从设计阶段，机床企业就把零配件厂商召集起来，提出开发目标和对配件的要求，包括成本、技术指标和产量等。这种联盟建立的原因在于如果供应商和机床企业之间是简单的买卖关系，就不能很好地满足机床用户对产品的要求。而我们的企业则都是孤立的个体，单打独斗。

    在一个企业当中，作为领导者就应该对未来负责。但是，对未来负责恰恰是一个人心里最难承受的，并且可能这会遭到所有人的埋怨，因为谁也不知道未来什么样。我承认企业不可能知道未来，但是必须为未来做好准备。

    为了解决这些问题，我们必须要培育一批具备远大理想和抱负的人，这是我们实现战略目标的必须满足的条件。

    笔者：过去几年间，沈阳机床创造了辉煌的业绩，作为领军人物，您见证了沈阳机床的奇迹。在带领沈阳机床实施全面转型和实现战略目标的过程中，您又将会如何定位自己？在您眼中，未来的沈阳机床会是什么样子？

    关锡友：如果把我们的公司比喻成一条船的话，实际上，从我个人的角度讲，我不是船长，也不是舵手，我可能把自己定位为这艘船的功能设计者，因为我知道这艘船的历史使命。面向公司的未来，作为公司的最高决策者，我应该审视我们的战略目标和方向，来不断地调整公司的功能和结构。比如说我们要去进行科学考察，我可能就安排破冰的功能，我们要去战争，我可能就安排火箭炮导弹系统。我相信，我们这个企业和组织在不断前行的过程中，会诞生出优秀的船长和舵手。

    我想用三句话和沈阳机床的员工共勉：让工作成为快乐，让追求成为乐趣，让梦想在我们的手中实现。

    工作是人生中的一个重要组成部分，而不是我们谋生的手段，我们之所以在一起，就是因为我们有共同的理想和目标，应该让我们的工作成为我们人生中的一个重要组成部分，同时也成为我们的一个快乐来源。其次，我们应该带着兴趣去追求这样一个伟大的目标，让沈阳机床攀上世界机床制造业的顶峰。

    我相信，只要沈阳机床上下一心、共同努力，梦想一定能够在我们手中实现。

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