山特维克可乐满在中国的发展

        山特维克可乐满在大众传媒方面，一直相对保持低调，即便如此，这个名字在金属加工、模具制造、汽车生产等行业，也几乎是无处不在。不管是在社会公益活动还是在推动中国用户提高生产率，降低成本，促进技术发展方面，山特维克可乐满的贡献都不容忽视。
        
        公司对中国市场的重视，可以通过简单的一串数字看出：1999~2006期间，山特维克可乐满在中国的员工规模扩大了3倍，办事处达到21个；每年于全球同步向中国市场推出1500种新产品，建立了效率中心。今年底，山特维克可乐满第一个专门针对客户的模具应用中心将在上海成立。同时，公司还准备在中国建立更多的效率中心，加大市场推广力度，包括在线服务等。
        
        山特维克可乐满在中国的成就同样瞩目：销售额成几何级数成长，年平均成长率超过25% ；每年都有超过1000个新客户；现有客户中的市场占有率逐年提高。2000年，山特维克可乐满通过专门咨询机构作的市场调查显示，在同类产品中，客户对山特维克可乐满产品的满意度相对较高，等等。  
         
        2006年2月份，在山特维克可乐满2006年度新产品新闻发布会上。李总作了“制造业经济学”的主题讲演，这引起了笔者的好奇。
        
        李总说，“制造业经济学”这一主题不是他个人提出来的，这是山特维克可乐满的核心经营理念之一。高效率、低成本是制造业的目标，也是山特维克可乐满的目标。
        
        他同时指出：事实上，山特维克可乐满的企业文化以及对客户的承诺都是与之相一致的，作为客户高效率的伙伴，公司专注于与客户一起对整个制造环节进行细致深入地分析，提供相应的解决方案，帮助客户提升整体的生产率、提高效率以及降低总体生产成本。要想打动客户，没有捷径，只要实实在在地急客户之所急、想客户之所想，自然会得到客户的认可。 

山特维克可乐满在中国的发展
        
        李总将山特维克可乐满在中国的发展阶段分为：第一个5年（1985~1990）是准备阶段，第二个5年（1991~1995）是起步阶段，第三个5年（1996~2000）是拓展阶段，第四个5年（2001~2005）是快速发展阶段，这些发展阶段和中国经济的发展、改革开放的步伐以及中国制造业的成长的步伐齐步，这显示了山特维克可乐满对市场环境的透彻研究以及对发展趋势的把握能力。
        
        而今年是第五个5年计划（2006~2010）的第一年，山特维克可乐满更是计划通过建设高效团队、创造客户价值来实现持续的发展，这无疑也是源于对于组织内外部环境与市场需求的深入研究与睿智决策。
        
        这也从李总的谈话中得到佐证。山特维克可乐满每年将销售额的6%用于研发，超过同行水平；每年全球同步向中国市场推出1500种新产品；公司的管理和发展方向均建立在科学、严谨的基础上，用详实的财务数据、客户满意度，忠诚度、投诉率等一整套严格设计的科学指标为决策依据。如2000年，通过权威咨询机构，公司针对中国刀具市场做了客户满意度、忠诚度的调查，此后，有针对性的做了各方面的改进，2002年调查时，客户满意度和忠诚度获得极大上升。
        
        “我们有很好的非常优秀的本地管理人员。我们在中国发展了20年，有许多人在这儿也超过了10年、15年。我们认为技能和知识，很重要，同样，还需要自己企业文化。我们不仅从内部培养、提拔了大批高层管理人员，也从外面不断输入新的血液，保证我们整个团队的专业技能和思维的创造性、多元性。” 
        
低价竞争与提高生产率
        
        针对本刊关于“在中国，各行各业有一种比较普遍的现象就是低价竞争，您对此有何见解”的提问，李总显然认为，光从降低价格上考虑问题的思路是不对的。如果价格下降，成本上升，两者不成比例，会损害公司发展的基础。而换种思考方式，则会换来双赢。比如，刀具占整个制造业成本的3%~5%，但是对生产效率的影响却达25%。如果沿着低价这条思路走，即便刀具能降价50%，给客户带来的也只是生产成本1%~2% 的节省。反之，通过提供改善生产率15%~20%的刀具，供应商和生产商均将获得利益。
        
        李总举例说，两年前，中国整个制造业的产出约1200~1500亿人民币，所有生产商在刀具上的花费是35~40亿人民币左右，这当然不是小数目，而提高15%~20%的生产率后，为生产商带来的是180~220亿人民币的额外收益。
        
        李总说，“这是我想让市场知道的，我们的客户有权分享这个成果，这也是我们要带给中国客户的理念。虽然今天，中国制造业的成本还不是很高，但我确信会增加，会比其他国家增长更快，因为从低的基数上增长是很容易的。” 
        
山特维克可乐满与客户
        
        李总说，山特维克可乐满始终不把自己仅仅定位在刀具生产商上，“因为我们相信，如果纯粹销售产品，就会被淘汰出局。我们提供整个增值解决方案，这也正是我们能不断增强我们在中国的市场存在的原因。”
        
        为了更好地服务客户，公司计划建设更多效率中心。之所以叫“效率中心”，主要体现了公司以客户利益为中心的思想。结合山特维克可乐满多年服务于机加工行业的经验，与客户共同探讨在整个加工制造过程中，影响加工质量和效率的诸多因素，以及如何合理运用先进的刀具，提升整体的生产率、提高效率以及降低总体生产成本。
        
        李总认为，仅仅停留在介绍刀具本身的技术含量和先进功能是不够的，必须结合客户加工的实际情况，为客户提供最佳的解决方案，而不是让客户自己花大量的时间去消化、吸收、摸索、试验合理的解决方案。
        
        对于“您觉得客户如何看待山特维克可乐满”这个问题，李总回答说，“通过调查显示，有客户认为我们是供应商，有更多客户认为我们是合作伙伴。

        后者是我们想达到的目标。通过有针对性的改善，目前，认同山特维可乐满为合作伙伴的客户的比例上升了很多。但是，我们还在努力，把这个比例提高到我们满意的水平。”
        
        李总介绍，“山特维克可乐满针对客户、市场进行了监测。如客户的满意度，忠诚度，投诉等。所有客户的投诉都以最快的速度得到解决。我们有专门的职能部门处理。”
        
        另外，公司将为客户创造更多价值，节省更多成本也作为目标。2006年，这个数字将达到公司营销总额的8%以上。
        
        由于刀具在生产中的重要性，很多用户很关心和重视刀具管理工作，在这方面，山特维克可乐满同样给了客户很多建设性建议。
        
        李总认为，“根据长期服务于机加工行业客户的经验，我们注意到，除了正确选择以及合理应用刀具，对刀具的科学管理也是影响整体生产率的一个重要因素。据我们的统计与分析结果，16%的生产计划因为刀具不到位而被迫暂停、操作工20%的工作时间用在了寻找刀具上、30%~60%的刀具库存缺乏有效的控制和管理，这些都阻碍了生产效率的提升。
        
        基于上述原因，山特维克可乐满自主开发的刀具管理系统（AutoTas）可以在很大程度上帮助客户对刀具进行有效的管理。
        
        据对使用AutoTas的客户刀具管理的跟踪分析，平均刀具库存降低了50%，刀具的使用率提高了100%，整体刀具成本降低30%，综合生产效率提高50%。再结合与客户签署扩展服务协议（Extended Service Agreement），山特维克可乐满可以为客户提供一揽子刀具供应、刀具管理、流程分析、工艺改进、效率提升整体解决方案。” 
        
技术的未来发展趋势
        
        谈及未来技术发展的趋势，李总认为，航空、汽车工业的发展，对新材料提出了挑战。这些领域的产品需要强度更高的材料。而这对刀具也提出了挑战，因为有的材料是很难加工的，如果没有好的刀具，在工件加工好之前，就必须刃磨，会导致加工质量的不稳定。
        
        另一个趋势，是人们关心的环境问题。李总说，“我们认为，干式切削的应用会越来越多。第三就是高速加工，这种趋势将在多个方面继续。第四，是复合加工机床。不久前，这类机床已经得到了应用。山特维克可乐满也已开发出了完全不同以往的可以用在复合加工机床上的刀具。”
        
        他还认为，“随着锻压、铸造技术的发展，机床加工中切削的成分会降低，这意味着刀具传统的市场份额也将缩减。但是，我对此毫不担忧，因为任何技术的退出，意味着将有更好的替代机会的来临，我们将可以在精密加工市场获得更好的机会。”

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