山特维克可乐满：刀具的布道者

仅占世界人口的千分之一二，却不成比例地控制了全球9%的“跨国公司”（据联合国贸发会议定义），诸如爱立信、宜家、伊莱克斯、沃尔沃、斯堪尼亚、山特维克、ABB、SKF等著名品牌，更有人统计说全球前100强企业中便有5家创始于这里——瑞典。

想知道瑞典人是怎么做生意的吗？山特维克可乐满（SANDVIKCoromont）的故事或者能对你有所启发。到今天，这家雄霸全球第一的切削刀具和技术供应商已经拥有了65年的品牌史，产品遍及世界，“哪里有现代化的工业生产，哪里就有山特维克可乐满”。

人人都爱可乐满

如果你的客户服务意识有些淡漠，那请不要去山特维克可乐满应聘。因为对这个老公司而言，用户满意是永远第一位的。“没有一个客户小到我们不愿意去做，也没有一个客户大得我们不能去做”，无论大小，客户利益永远是山特维克可乐满努力工作的圆心。

作为山特维克可乐满的客户无疑是幸福的。

从产品品质、快速交货、人民币交易、效率中心等行业准则的创立到旨在与客户共同发现价值的“制造业经济学”的大力推行，山特维克可乐满为全球用户创造并享受着切削的快乐，其独到之处还在于用16种语言出版了集产品信息、行业应用、成功案例为一身的客户刊物《金属切削世界(MetalWorkingWorld)》，为用户服务。

日前，山特维克可乐满的服务热线工作时间延长到9小时，其大中华区总经理李贻善先生可以拍着胸脯保证，“假如客户需要24小时服务，我相信这对我们也是没有问题的。”

当供货商，工作伙伴，产品专家，生意人这么多角色摆在面前，山特维克可乐满到底中意哪一个？李贻善先生的态度很明朗，“对我们与客户而言，伙伴的意义要高于供应商，就象服务应该放在产品前面。”态度决定一切，真诚的山特维克可乐满已结交到了很多伙伴，并且每年以超过20％的速度扩张。根据《现代制造》杂志从2004年8月份到2005年2月份进行的调查统计发现，山特维克可乐满在读者中的品牌知名度排名第一。另有用户忠诚度调查显示，山特维克可乐满的呼声也是最高的。

从山特维克可乐满马来西亚区调任中国9年的李贻善已经习惯了北京的生活，讲话时流利的中文里还不时蹦出几个英文单词，他认为山特维克可乐满在中国市场上的表现与全球主要刀具市场是一致的，“就山特维克可乐满目前在中国的管理水平和整体人员素质，不会低于可乐满在全球其他主要市场的任何公司，我们会把握住良好的市场机会，将山特维克可乐满的切削理念传播得更广。”

切削的快乐

追逐时尚的女士们肯定想不到，自己每天使用的奢侈品里面也有山特维克可乐满的功劳，什么GUCCI的香水瓶、香奈尔的口红盒子、鞋底等产品的成形刀具都离不开山特维克可乐满生产的精密切削刀具。

工欲善其事，必先利其器。山特维克可乐满在提供切削产品的同时，其最大的快乐还在于帮助用户提高效率、节省成本，让用户得到真正的实惠。毕竟在工业生产上，冗余何时都不能算作一个褒义词。

然而在山特维克可乐满的理念中，“我们怎样为您省钱？”的答案从来不是以更低的价格提供普通的刀具，而是让用户有机会以最低的成本事半功倍。“我们认为，在许多情况下，花更多的钱和精力在刀具解决方案上反而更加有效，可以缩短生产时间，减少生产成本。”山特维克可乐满的效率工程师认为，这种改善或是带来更快的加工速度，或是使原材料用量及库存成本降低，总之，一定会在生产效益上有所体现。而山特维克可乐满则以合作伙伴协议的形式提供保证。

比如哪种刀具最适合用在车床上即将执行的工序？山特维克可乐满会告诉你正确答案。在《金属切削世界》中客户们可以看到山特维克可乐满的各种成功案例，工程师使用相关软件（生产率分析器、刀具投资分析器等）程序，通过输入一些客户的背景资料，车床、制造的零件、材料以及精加工要求等，以及切削参数、使用寿命等，运算出一份效率报告，为用户计算出使用各种刀具能带来的确切节省数据，以恰当指导生产。时至今日，高达10万人民币的刀具管理软件已作为山特维克可乐满对战略合作伙伴的一种增值服务。

在与不少企业的合作模式中，山特维克可乐满已经成为“刀具管理者”，其余多家刀具供应商都直接和山特维克可乐满打交道，由他直接向客户负责。李贻善坦言，“刀具客户需要的并不仅仅是刀具产品和服务，更重要的是提高效率。我们不主张客户有大量的刀具库存，因为可乐满的物流系统非常发达，库存成本相对比较便宜，可降低用户刀具库存的成本，本身就是帮助客户减少资金压力。”

李贻善道出了山特维克可乐满的最新认识，目前刀具用户对供应商的要求越来越高，客户的需求已经从单纯快速交货提升到对刀具提供全面管理以及进一步提高生产效率等方面。因此，山特维克可乐满要善于提供贯穿整个生产过程的各种增值服务（ExtendedServiceAgreement）。比如原始配刀服务（OTS），“如果可乐满能在早期阶段便参与项目，就可以在一开始为客户提供建议，成功地帮助他们找到能够满足要求的最佳设备，使其投资更合乎经济效益。”

增值服务的效用日渐显现，用户在轻轻松松的切削中不知不觉已经为自己省下了一大笔钱。据了解，雷诺商用车、机床制造商HullerHille和山特维克可乐满紧密合作后，生产时间已经缩短为原来的一半了。

而可乐满与某家日本汽车公司的合作也颇具代表性，据了解，山特维克可乐满的有关人员一周在其汽车厂区至少驻扎4天，甚至可以在厂区内自由走动，接受订单回答问题。根据原始配刀（OTS）理念，在一个新项目开始时，山特维克可乐满人员的身影也不可忽略。比如在一个桥壳生产项目中，山特维克可乐满专门成立了工作小组，由来自销售、技术、设计、生产以及OTS（原始配刀服务）等部门的人员共同组成，研究最佳方案。最终，这家汽车决定采用可乐满Capto模块化刀具系统，这样就能在每项任务中将基本刀柄、接杆和切削刀具组合起来，以节省生产时间。结果表明，客户缩短了20％的生产时间，产品质量也提高了。

有数据显示，2005年山特维克可乐满在中国市场上为用户节省成本高达6000－7000万，而今年该数字将占到可乐满销售额的10％甚至更多，这也让越来越多的用户对可乐满青睐有加。

“制造业经济学”

不少人还很陌生的“制造业经济学”是山特维克可乐满特别提倡的一个理论。这个理念最初也是从山特维克可乐满内部诞生的，“其实这个理论在山特维克可乐满全球很早就存在了，不过近年更加强化，因为它非常符合目前的工业生产趋势。”

“为了更加深入研究这个理论，美国公司专门派了一个同事去学习，探讨制造成本的组成要素及影响制造成本的因素。整个理论的基本内涵是，在整个金属加工中，刀具占采购成本比例很低（3％－5％），但却发挥了20％－30％影响，利用它可以帮助降低整体成本。”李先生表示，有人以为降低成本要从大处着手但实际上有些固定成本很难减少，降低价格不如用好产品。进一步分析价值创造过程，就会发现如果刀具价格降低一半，只能降低整体成本的1%；刀具寿命提高一倍，也只能降低总成本1%；但采用了可乐满的理念和经验将刀具物尽其用后，却可以降低20%甚至80%的成本。“价格是重要的，不过价格不是唯一考虑的地方，最终成本的降低即成本优势才能增强竞争性。”

四两拨千斤，如果领会到了制造业经济学的真谛，那么必然会带来卓有成效的采购。

这绝对是大势所趋，但是路途依然漫长。

据某刀具消费调查显示，从刀具产品的消费习惯来看，超过60%以上的公司采用了每年5次以上的采购计划，即至多两个月左右采购一次。影响采购行为的因素中，寿命与价格占到60％；与服务相关的三项因素（售服＋供货＋快捷服务）约占28％。

一位业内人士的看法是，与企业传统的采购行为（通常采购成本才是他们关注的焦点）相比，对整个过程通盘考虑，找出能创造最大价值的环节似乎有些本末倒置，但是采购人员必须设法找到能为公司带来价值最大改进的方案，而不是靠压低刀具的价格控制采购成本就够了。而山特维克可乐满要做的就是将这卓有成效的采购法则带到每个客户手中。“未来几年形势比较乐观，我们的竞争者各自都有很大的空间，最重要的是如何帮助客户提高价值，才会得到真正的尊重和认可。”

在这一理念的推动下，山特维克可乐满已经从卖刀具转型为卖方案的专家，其工程师不仅销售刀具，还要了解客户的整个生产流程并提出完整的解决方案；公司在产品服务方面更加细化、专注和专业；在技术上，按车削刀具、铣削刀具、钻孔刀具、刀具系统等分类服务，以满足用户特殊需求。“山特维克可乐满中国目前有2名效率工程师，未来2年还会有一半销售工程师（大约50位）将转型为效率工程师，更好地为客户提供解决方案，节省成本。”

你好，中国

最好的餐位总要预定。在山特维克可乐满到达中国第21年的时候，这家瑞典公司已经开始为接下来的20年盛宴精打细算。

“很幸运，你们应该算是第一个得知我们天津培训中心即将开业的媒体。”李贻善向《中国机电工业》透露，“这个培训中心位于泰达经济开发区，主要是为我们的北方客户服务，未来的发展目标毫无疑问是效率中心。”他表示，未来如果客户需要，山特维克可乐满也有可能在广州和成都开设培训中心，以方便南方客户和西部客户接受培训服务，“这样我们全国各地的用户就不必浪费时间舟车劳顿去上海效率中心培训了”。

为客户培训技术人才，是山特维克可乐满在全球的一贯做法，中国也不例外。现在，市场部门在增强市场培训功能的同时，还改变了培训活动就是产品推介会的传统做法，并开始对用户进行制造业经济学理念的培训。李贻善特别强调，“我们把为客户培训人才、对内部的技术人员进行周期培训并展开内部认证，当作一种投资，而不是当作成本。”

总是用积极的态度看待一切问题，山特维克可乐满这个快乐的老头儿怎会不受人尊崇？

作为世界上最大的刀具供应商，山特维克可乐满的许多理念和标准已在整个行业烙下了深刻痕迹。如快速交货、开设效率中心、创立效率工程师职位以及制造业经济学这种例子比比皆是。而在中国，当时看起来有些大胆甚至激进的行为正在或已经成为行业标准。例如标准刀具48小时交货已经稳定实施，准确率可以达到98%，但李贻善认为还不够，他说对于大陆地区24小时供货是一个努力的方向。

“我们的宗旨永远不会刻意地去制造什么标准，为了创新而创新毫无意义，我们需要做的就是贴近客户需求，而可能会成为行业的标准只是个副产品。”倡导从外到内（OUTSIDE－IN）视野的可乐满总是应需而动。而中国市场的表现也没有让这位瑞典巨头失望。

十年前，为了满足中国汽车、模具、机床、航空航天、发电等行业的市场需求，山特维克可乐满在廊坊设立了非标工厂。众所周知，标准刀具提供量的保证，非标刀具则考验着刀具供应商的水平和实力。“作为亚太地区的非标刀具生产基地，投资是根据亚太地区需求来的，但目前主要支持本土市场。但无论对于谁，中国市场已经越来越重要。”2004年，上海的效率中心正式开幕，负责大中华区乃至亚太区客户的培训工作，并酝酿着三年后在中国也成立一个汽车应用中心，这个市场的地位有目共睹。

在李贻善任上，中国市场已经由山特维克可乐满的全球第18位上升到今天的第6位，而对未来他显然有着更多的希冀。“分析刀具行业的前景，我估计每年增长大约15%。而可乐满对自身的要求更高，总之低于20%我是不能接受的，这也是对销售总监的要求。”他认真地说，“希望几年后中国市场能翻一番，挤入全球前三大市场，至少在我任上要超过日本市场。当然这还要取决于其他市场的发展。”

棋刚至中局，山特维克可乐满的这场战役仍值得期待。

山特维克可乐满的发展史

总部位于瑞典的山特维克可乐满成立于1942年，隶属于有着百年发展史的山特维克集团（下设山特维克工具、山特维克矿山和工程机械以及山特维克材料科技三大公司）。作为在车削、铣削和钻削刀具领域世界领先的知名品牌，山特维克可乐满在全球拥有6000多名销售人员和技术专家，在60多个国家和地区有分支机构和分销网络。在全球开设了20个装备一流的效率中心，为客户以及可乐满员工提供各种旨在提高生产率的刀具解决方案培训课程。

1985年山特维克可乐满进入中国,在中国拥有廊坊生产基地、上海效率中心及21个办事处，约200位雇员。2006年底将新增一个培训中心和一个模具应用中心。

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