沈阳机床在国际市场叫响“中国制造”

　　近日，沈阳机床（集团）有限责任公司（以下简称沈阳机床集团）为东风神龙汽车有限公司生产的关键零部件生产线成功下线。此次是东风神龙在变速箱成套生产线上首次采用国产设备。随着此条生产线的顺利下线，沈阳机床集团已经能够提供从发动机的缸体、缸盖，凸轮轴，连杆，曲轴直至变速箱的全套汽车关键功能部件的生产线，这表明沈阳机床集团的自主知识产权产品达到了世界级标准。

沈阳机床

    　打造国际化、世界级的企业是目前沈阳机床集团的梦想。他们看准了全球制造规模性东移趋势日益明显，未来中国将成为继日本之后的最佳机床制造基地。在此契机下，沈阳机床集团紧盯国际市场先进水平，实施了三大战略转变，抢占技术制高点，形成了三层次的创新体系，利用自主研发、联合研发、海外直接并购三条途径提高自主创新能力。

   　 目前，沈阳机床集团拥有中国沈阳、昆明以及德国阿瑟斯雷本三个生产基地。机床产销量、市场占有率均居国内同行业之首，数控机床开始批量出口到美国、巴西等80多个国家和地区。2007年，沈阳机床集团总体排名世界第八，销售机床8.6万台，销售总收入首次突破百亿元。种种迹象表明，沈阳机床集团在国际市场叫响“中国制造”的势头已经显现。

中国将成世界最佳机床制造基地

    　伴随着世界经济结构性调整和全球制造规模性东移趋势日益明显，沈阳机床集团董事长关锡友认为，中国未来将成为继日本之后，世界最佳的机床制造基地。也正是基于这种认识，沈阳机床注重创新与研发，不满足“国内最大机床制造企业的位置”，将目光盯准国际市场先进水平。

    　关锡友告诉中国工业报记者：“从机床行业产业转移看，十年前世界最佳机床制造基地在德国，现在在日本，未来世界机床行业向中国转移的趋势很明显。有专家预言，五年后中国将成为世界上提供机床的重要基地，关键看中国是否做好准备。从地域和劳动力素质方面看，中国是最佳的机床制造基地。”

    　事实证明，这种趋势日益明显。中国近年来由于经济的飞速增涨，对机床产品的需求剧增，同时国家相关部门对机床行业十分重视，推出了一系列鼓励措施，为机床行业的发展提供了优良的政策环境。在2007年9月17日的德国汉诺威国际展览中心，中国86家机床企业的集体亮相，在数量上第一次超过了日本的79家，这可以看做是中国机床企业开始在国际争夺机床市场的一个重要标志。

    　此时谁能拥有机床行业最先进的技术，谁就可能成为这一轮产业转移的最大赢家。

    　目前，沈阳机床集团承担了国家科技支撑计划课题的子课题之一———并联主轴头的研制项目。在该项目中，并联动力头的结构将取得自主知识产权；主轴头动力学模型引入数控系统中，提高主轴头的抗振性和运动控制精度，属国内首创；项目还将解决并联动力头的实用化和产业化过程中的一些问题。现在该项目已完成方案设计，预计8月份完成工程设计。作为机床整机中技术附加值最高的部件，2009年初，这款具有沈阳机床自主知识产权、代表国际最先进水平的主轴头可应用于机床新产品上。这将打破目前国内市场飞机结构件加工五轴联动设备被国外垄断和技术封锁的局面。

    　五轴联动数控机床制造技术代表了机床制造业最高境界。五轴联动加工技术、卧式加工技术、多主轴加工技术等在飞机结构件生产中被大量采用，我国航空结构件加工装备以国外进口为主，五轴加工设备等高技术关键装备100%为进口设备。这类设备采购时须向设备生产国申请许可证，设备的获取性受国际政治因素影响很大。

    　并联主轴头项目所研制的五轴联动加工设备紧跟国际上飞机结构件加工设备的先进技术和发展趋势，克服了传统飞机结构件加工设备的缺陷，具有刚度质量比大、响应速度快、环境适应能力强、技术附加值高、零部件简单等优势，符合航空制造业高速化、柔性化和集成化的发展趋势。

多层次创新体系支撑科技动力

    　科技创新并不容易，机床行业最先进的技术长期被欧、美、日等国把持，随着世界知识产权保护体系的日益健全，新一轮技术封锁正在展开。关锡友笑谈：“过去，我们在世界机床行业名不见经传的时候，我们可以毫无阻拦地到机床业巨头企业参观学习，现在这些企业已经不接待我们的访问了。”

    　这使沈阳机床集团越发意识到提升自主创新能力的重要性。近年来，该集团逐步形成、完善了三个目标层次的创新体系。

 　   第一个层次是面向企业内部，重点是优化工艺过程，精化制造技术。第二个层次是面向市场和客户，重点是提供整体解决方案，最大限度满足用户要求。第三个层次是面向未来，重点开展机床基础关键及共性技术的研究，开发系列重点数控机床等。其中，前两个层次以集团所属企业为依托，其目标是支撑企业发展；第三个层次由集团公司技术研究院负责，其目标是保证企业持续的技术竞争力。

    　在此基础上，沈阳机床集团初步形成了提升自主创新能力的基本思路和做法，即自主研发、联合研发、海外直接并购三条途径并举；高档数控机床、关键功能部件、共性基础技术三个方向联动；实现开发新一代世界水平的数控机床和功能部件，培养一支具有国际竞争力的研发创新人才队伍，形成以企业为主体、开放式、国际化研发体系的“三位一体”目标。

    　在国外，沈阳机床集团一方面在世界制造业强国建立研发分部，重点开展数控机床前沿技术研究，研发高新产品，培养具有国际视野的技术研发人才；另一方面通过全资并购150年历史的德国希斯公司，直接掌握与世界主流水平同步的重大型数控机床的设计和制造核心技术。

   　 在国内，与同济大学、北京航空航天大学，分别在上海及北京共同创造了开放式的技术研发平台，在这个平台上吸引国内外著名专家学者联合研发。上海研发平台重点开展数字化设计，汽车典型零部件工艺的研究与优化等基础、共性关键技术研究；北京研发平台重点开展航空航天典型零件用户工艺的研究与优化等基础、共性关键技术研究。

   　 目前，沈阳机床集团的开放式自主创新模式已初见成效，产品档次不断提高，由普通机床到数控机床，再到智能化、复合化的数控加工中心，产值数控化率保持在57%。“十五”期间累计为国内各相关行业提供数控机床3万台，本土数控机床每五台就有一台“沈阳机床制造”。2007年公司实现销售收入101亿元。中高档数控机床成批量服务于装备制造业的核心制造领域，打破了长期以来进口数控机床对中国部分核心制造领域的垄断，扼制了进口数控机床增速过高的趋势，向“中国装备，装备中国”迈出了坚实的步伐。

奔向“世界级”集团

    　奔向世界，技术的领先仅仅提供了一种可能。作为一家老国企，沈阳机床集团受困于传统保守的发展战略，在全球一体化的经济形势下，开始思考今后的发展战略。于是从2004年起，沈阳机床集团果断提出并实施了三大战略转变，即由内涵式增长向内涵与外延并重的经济增长方式转变；由本土经营向跨国跨地区经营转变；由单纯的产品经营向产品经营、品牌经营、资本经营“三位一体”的经营格局转变。

    而后，沈阳机床集团连续采取了三个并购重组行动。

    　2004年年底，沈阳机床集团全资收购了制造重大型机床产品而享誉世界的德国希斯公司，直接获得了与世界主流水平同步的重大型数控铣镗床、重大型车铣复合加工中心、重大型数控立式车床等设计和制造核心技术。该企业商标品牌和研发制造能力的所有权整体纳入沈阳机床集团体系之中。2005年，希斯公司获得产品订单3.3亿元，实现销售收入2亿元，当年实现扭亏为盈。2007年，希斯公司经济规模同比增长32%。此次并购不仅使沈阳机床直接有了多项核心技术，而且拥有了进入欧洲市场的突破口，由本土经营向跨国经营的战略转变得以实现。

    　同一年，沈阳机床集团还完成了对云南机床的重组，使其跨地区经营的梦想成为现实，同时拥有了云南机床的“金牌出口基地”。重组前，云南机床经营业绩持续下滑，到2004年上半年已经陷入停产状态。重组后，通过采取移植文化、调整机制、启动经营等一系列措施，使企业经营迅速恢复。2005年主要经营指标均比历史正常年份增长一倍，实现销售收入2.8亿元，同比增长400%；海外市场营业额1019万美元，同比增长163%。2006年实现销售收入5亿元，海外市场营业额2000万美元。2007年云南机床经济规模同比增长40.6%。

 　   2005年9月，沈阳机床集团与西安交通大学签署协议，正式收购其持有的昆明机床29%股权，成为昆明机床的第一大股东，也实现了单一产品经营向产品经营与资本经营并重的战略转变。昆明机床是我国机床行业惟一一家发行A股和H股的上市公司，具有国内一流大型精密机床的研发能力和制造技术。2007年昆明机床经济规模同比增长41.3%。

  　  沈阳机床集团通过实施海内外并购重组，形成了国内外产业集群，优化了市场结构；形成了进入欧洲市场的通道和出口基地，提升了沈阳机床的市场竞争力和知名度；提升了沈阳机床重大型机床设备的自主装备能力，拓展了沈阳机床的产品链、服务领域和服务能力；建立了人才培训、提升的平台。

   　 近来，在国际和地区的重要专业展会上，沈阳机床集团频频亮相，与世界机床企业巨头同台，表现出成为“世界级”一流企业的势头。今年4月的韩国国际机床展，沈阳机床集团的展位毗邻世界机床行业排名第一的日本马扎克公司，争夺被韩、日等国机床企业垄断的韩国市场；5月的莫斯科国际工业展览会，沈阳机床集团9台高端数控产品在现场卖出8台；6月的大马士革工业展览会，沈阳机床集团又把90多万美元的订货单收入囊中。

    　目前，宏观经济增长迅速，原材料价格持续高企，给利润率本已较低的机床企业带来很大威胁。关锡友却认为，这正是企业调整产品结构，提高效率的时候。他坦言：“2007年原材料上涨对我们成本的影响是3.8亿元，市场在逼着我们进行产品结构调整，生产更高档的产品。并且，我们还采取了两个措施：今年3月，产品进行调价，平均上涨10%，这不能完全弥补当年上涨的成本，大约能够弥补1.8亿元左右，还有2亿元要靠我们自己消化。我们通过加快资金周转速度、提高效率、减少中间环节和采用新型管理模式减少了资金占用。”

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