机床业掀起整合风潮 机床带着梦想冲浪
机床业掀起整合风潮 上海机床带着梦想冲浪?
为了实现资源整合的目标，机床集团将分步构建营销、技术、规划(战略)、财务、人力、制造等六个统一管理平台，目前，营销与技术平台已经在搭建之中。
商界或明或暗的接触常常惹来好事者的无限遐想，而就在上半年即将落幕之时，业内对上海机床业整合走向的所有猜测戛然而止。
上海电气机床集团宣布实施战略性重组，上海电气（集团）总公司党委书记、董事长王成明、上海电气集团股份有限公司党委副书记王强亲自为这个以金切机床制造企业为主的新集团揭牌。经过风风雨雨，上海机床界的骨干们再次握手，共同踏上了旗下三大板块——上海机床厂有限公司、上海明精机床有限公司（包括上海重型机床厂、上海第三机床厂、上海仪表机床厂），以及并购的两家海外公司德国沃伦贝格（WOHLENBERG）机械制造有限公司和日本株式会社池贝的整合之路。
一波三折的重组终于尘埃落定固然可喜可贺，而其后的具体操作依然牵动人心。
新三位一体
据一位上海机床界的老专家说，这是近20年来上海电气机床产业中调整规模和力度最大的一次，这从各方面领导对此的重视上也可见一斑。在电气机床集团成立大会上，集团总裁陈大雄、上海电气（集团）总公司党委书记、董事长王成明开宗明义地表示，上海电气机床产业的调整组合是一次体制、机制及管理上的"脱胎换骨"式的大变革，它的地位、作用和意义已远远超出集团组建的本身。的确，上海电气机床集团的整合走向在很大程度上决定着上海机床行业的未来。
一鼓作气，再而衰，三而竭。而历经多次尝试的上海机床业的整合，成败也似在此一举。
大手笔带来的压力，总裁陈大雄自然首当其冲。据了解，这位过去在机床界少有露面的神秘人物曾有着海外背景、并在上海机床对日本秋山与池贝的并购中扮演了不可或缺的角色。
正如陈所言，上海电气机床集团的委任让机械制造专业出身的他再次与机床结缘。然而能否将这盘难走的棋下好仍无法断言，但目前看来，他上任后的治理脉路与以往明显有别。
回顾前几轮整合，基本围绕着上机和明精两个板块做文章，而这一遭，池贝和沃伦贝格已经窜升到了核心地位。在整合方案最终出台前，有关分析显示，整合后上海机床产业将由上机、三机、上重3个板块组成，而池贝和沃伦贝格将隶属其中，但最终的布局是，池贝和沃伦贝格各自独成体系。
或许，“在国际收购方面的经验丰富”的陈大雄的上任已预示了池贝、沃伦贝格的东山再起，而充分倚重两大国际品牌，以上机、明精为两翼的品牌布局似乎也让电气机床集团的国际化路径跃然眼前。“今后集团将以全球主要机床市场为主要市场，毕竟长远看来，只盘踞国内市场是有风险的。”这种新的板块组合总算使得上海机床有了一个新的切入点，尽管未来还有些扑朔迷离。
“上海高昂的制造成本和商务成本决定了我们必须走精品高端路线，而整合后的集团也有这个技术基础。除了各有专长的上机和明精，池贝与沃伦贝格在国际业界的品牌号召力仍不可小觑，如果能够重树这两个品牌，对于其他品牌也会产生巨大的光环作用，提升其知名度。”看来，上机与明精对两个海外品牌的复兴同样给予了很大希望。作为上海机床业振兴的左膀右臂，早年曾被誉为我国机床行业的“两颗明珠”之一的上机贡献不小，它的磨床品种在国内是涵盖最广的，而以“极端制造”为目标的技术创新能力同样首屈一指；而明精机床历经80余年的风雨变革仍处于上升阶段，在上海电气揽池贝和沃伦贝格入怀后，再为上重、三机床打了一针兴奋剂。
总之，池贝、沃伦贝格、上机与明精，对于一心想要扭转上海机床业被动局面的上海电气机床集团而言，一个都不能少。
重组身后事
整合毕竟不是一锤子买卖，其背后的各种繁杂事务必然不是组建仪式上众家企业握手言欢那般风光。
随着整合思路日益明晰，上海机床业也到了一个“破”与“立”的关头。
率性的陈大雄并不像看起来那么轻松。在集团成立之时，他那番“用具有突破性的大思路、大手笔来实施机床产业的发展战略，并在发展中努力去造就一支机床产业的精英团队，通过三到五年的努力，把上海电气机床集团建成符合国家发展要求的现代化产业集团”的开场白显然无法一步到位，还需要众多的支点。他表示，目前机床集团的核心要务是必须在相当大的程度上突破各企业多年来相对独立、各行其是的管理体制，通过业务流程再造，使得集团能从整体上对国内外的产品技术、人力资源、营销网络、资金、加工设备和厂房土地等全部软、硬资源进行优化配置，使整合产生乘数放大效应。
而至于如何促成这些整合步骤，则是机床集团众位年轻的职业经理人的任务了，像上海机床厂总经理缪颖、上海明精机床厂总经理袁建平、上海池贝总经理石光，同时他们也在机床集团中担任副总裁职务。现在，各方面的磨合已经成了他们颇费精力的一项工作，“可以说，这种整合是自上而下慢慢感知的，我们工厂领导非常明显的感受就是，做任何决策都必须顾全大局，不仅考虑自身企业发展还要顾及其它的兄弟企业。毕竟上海电气机床集团是作为一个整体而存在。”
“为了实现资源整合的目标，机床集团将分步构建营销、技术、规划(战略)、财务、人力、制造等六个统一管理平台，目前，营销与技术平台已经在搭建之中。”据了解，集团正在对国内企业的销售网络和位于日、德、美的池贝、沃伦贝格和美伊（上机的美国子公司）的销售网络进行优化整合，而负责此事的池贝总经理石光对于整合后的发展状况也相当看好。
分管经济运行与技术研发的缪颖表示，如果实现了零部件的集体采购，上海机床集团的成本控制会更加有效，而这种采购成本上的优势一直是台湾机床企业独具的。而技术中心的建设，则将最大限度地共享各个企业的精英研发力量，使集团科研成果储备更加丰富，产业化进程也随之加快。种种迹象表明，在几大平台建成之时，上海电气机床集团必然会在东方明珠之畔看到更美的焰火。
在集团的规划中，未来上海电气机床将拥有四大生产基地，除了上机、明精、上重，建设中的临港机床产业基地也是重头戏。据介绍，“临港基地将全面采用日本机床制造业现场管理方式，并以其强大的制造功能充当机床集团的制造统一管理平台，同时其规划、营销、技术、财务等功能可与机床集团相应的各管理平台共享资源。”
据介绍，临港基地将分3个阶段实施，其目标是“到2010年，一个全新的、高度现代化的上海机床产业制造基地将屹立在临港新城。届时，机床集团合并销售收入35亿元，人均销售200万/年。”而在某种意义上，这个基地的发展状况直接关系着上海机床业整合再起飞的壮阔梦想。
整合风潮
其实，有着同样心思的人不在少数。上海机床不是始作俑者，也不会是最后一个。
之前，标准普尔信用评级发表的题为《中国100大企业：转型中的中国经济》的报告中预言，中国汽车制造业、房地产业、低端钢铁业等制造行业整合不可避免，某些行业的利润增长显著减弱将可能加速行业整合的过程。
而机床企业们已经提前听到了整合战的号角，沈阳机床、大连机床、重庆机床等早已捷足先登。
一年前，沈阳机床相继完成了并购德国希斯公司、重组云南CY集团、控股交大昆机的战略布局，其扩张雄心路人皆知。明眼人一看就知，其控股交大昆机不外乎是与德国希斯公司世界一流的重、大型镗铣设备技术对接，使昆机成为国内领先的大中型数控铣镗床制造基地。
追随者众
年底，原重庆机床厂改制为重庆机床集团后整合了在车床、复杂刀具研制方面颇有实力和影响的重庆第二机床厂、重庆工具厂，以谋求做精做强齿轮机床。2006年，上海机床在这张热闹的战书上又添了浓重一笔。
在近日贯彻8号文件的机床座谈会上，国家发改委副主任张国宝也表示，“机床行业的大大小小的企业太多，而像GE、三菱重工这样的具备国际竞争力的大型集团却没有一个，综观世界各国的机床业发展，兼并整合也是发展大势。”的确，横向的兼并联合必然带来行业洗牌，导致产业集中度进一步提高。2005年，大连机床、沈阳机床集团等机床行业销售收入前10名企业的产品销售收入总量已占到全行业销售收入的46%左右，其中大、沈两家生产的数控金切机床已占全国数控金切机床产量的24%。据预计，到2007年，沈阳机床的经济规模将突破100亿元，跻身于世界机床五强。不消说，受话语权争夺与利润驱动，也策动了济南、陕西、齐齐哈尔等地整合本地机床产业的雄心。
而面对中国市场上暗流涌动的整合大潮，一向独善其身、专而精小的国际机床巨头们似乎也按捺不住了，到今年2月才完成全球最终架构的MAG集团就是手笔最大的那个。虽然不少人与MAG这个名字仍不相熟，但提起它旗下象辛辛那提 (Cincinnati)、惠乐喜乐 (Hüller Hille)、法道 (Fadal)等机床企业的大名却如雷贯耳，这家机床巨头在一年内将十几家有着近百年历史的机床制造企业纳入麾下并加速中国布局，全球业务额窜升至12亿美元。
这种火热场面下，还有谁能够作壁上观？
“然而，纵然整个行业已进入整合期，企业也具有并购的外部动力，也并不意味着处在这种状况下的所有企业都适合进行并购。”一位业内人士表示，成功的并购环环相扣，不能为了形式、为了一时冲动而兼并重组，否则难免有买裤子以搭配腰带之嫌；企业应在产品互补、市场互补、技术互补的前提下实施的战略同盟，不能操之过急。
的确，这场整合大战才开了个头，参赛者们仍需从长计议。
为了实现资源整合的目标，机床集团将分步构建营销、技术、规划(战略)、财务、人力、制造等六个统一管理平台，目前，营销与技术平台已经在搭建之中。
商界或明或暗的接触常常惹来好事者的无限遐想，而就在上半年即将落幕之时，业内对上海机床业整合走向的所有猜测戛然而止。
上海电气机床集团宣布实施战略性重组，上海电气（集团）总公司党委书记、董事长王成明、上海电气集团股份有限公司党委副书记王强亲自为这个以金切机床制造企业为主的新集团揭牌。经过风风雨雨，上海机床界的骨干们再次握手，共同踏上了旗下三大板块——上海机床厂有限公司、上海明精机床有限公司（包括上海重型机床厂、上海第三机床厂、上海仪表机床厂），以及并购的两家海外公司德国沃伦贝格（WOHLENBERG）机械制造有限公司和日本株式会社池贝的整合之路。
一波三折的重组终于尘埃落定固然可喜可贺，而其后的具体操作依然牵动人心。
新三位一体
据一位上海机床界的老专家说，这是近20年来上海电气机床产业中调整规模和力度最大的一次，这从各方面领导对此的重视上也可见一斑。在电气机床集团成立大会上，集团总裁陈大雄、上海电气（集团）总公司党委书记、董事长王成明开宗明义地表示，上海电气机床产业的调整组合是一次体制、机制及管理上的"脱胎换骨"式的大变革，它的地位、作用和意义已远远超出集团组建的本身。的确，上海电气机床集团的整合走向在很大程度上决定着上海机床行业的未来。
一鼓作气，再而衰，三而竭。而历经多次尝试的上海机床业的整合，成败也似在此一举。
大手笔带来的压力，总裁陈大雄自然首当其冲。据了解，这位过去在机床界少有露面的神秘人物曾有着海外背景、并在上海机床对日本秋山与池贝的并购中扮演了不可或缺的角色。
正如陈所言，上海电气机床集团的委任让机械制造专业出身的他再次与机床结缘。然而能否将这盘难走的棋下好仍无法断言，但目前看来，他上任后的治理脉路与以往明显有别。
回顾前几轮整合，基本围绕着上机和明精两个板块做文章，而这一遭，池贝和沃伦贝格已经窜升到了核心地位。在整合方案最终出台前，有关分析显示，整合后上海机床产业将由上机、三机、上重3个板块组成，而池贝和沃伦贝格将隶属其中，但最终的布局是，池贝和沃伦贝格各自独成体系。
或许，“在国际收购方面的经验丰富”的陈大雄的上任已预示了池贝、沃伦贝格的东山再起，而充分倚重两大国际品牌，以上机、明精为两翼的品牌布局似乎也让电气机床集团的国际化路径跃然眼前。“今后集团将以全球主要机床市场为主要市场，毕竟长远看来，只盘踞国内市场是有风险的。”这种新的板块组合总算使得上海机床有了一个新的切入点，尽管未来还有些扑朔迷离。
“上海高昂的制造成本和商务成本决定了我们必须走精品高端路线，而整合后的集团也有这个技术基础。除了各有专长的上机和明精，池贝与沃伦贝格在国际业界的品牌号召力仍不可小觑，如果能够重树这两个品牌，对于其他品牌也会产生巨大的光环作用，提升其知名度。”看来，上机与明精对两个海外品牌的复兴同样给予了很大希望。作为上海机床业振兴的左膀右臂，早年曾被誉为我国机床行业的“两颗明珠”之一的上机贡献不小，它的磨床品种在国内是涵盖最广的，而以“极端制造”为目标的技术创新能力同样首屈一指；而明精机床历经80余年的风雨变革仍处于上升阶段，在上海电气揽池贝和沃伦贝格入怀后，再为上重、三机床打了一针兴奋剂。
总之，池贝、沃伦贝格、上机与明精，对于一心想要扭转上海机床业被动局面的上海电气机床集团而言，一个都不能少。
重组身后事
整合毕竟不是一锤子买卖，其背后的各种繁杂事务必然不是组建仪式上众家企业握手言欢那般风光。
随着整合思路日益明晰，上海机床业也到了一个“破”与“立”的关头。
率性的陈大雄并不像看起来那么轻松。在集团成立之时，他那番“用具有突破性的大思路、大手笔来实施机床产业的发展战略，并在发展中努力去造就一支机床产业的精英团队，通过三到五年的努力，把上海电气机床集团建成符合国家发展要求的现代化产业集团”的开场白显然无法一步到位，还需要众多的支点。他表示，目前机床集团的核心要务是必须在相当大的程度上突破各企业多年来相对独立、各行其是的管理体制，通过业务流程再造，使得集团能从整体上对国内外的产品技术、人力资源、营销网络、资金、加工设备和厂房土地等全部软、硬资源进行优化配置，使整合产生乘数放大效应。
而至于如何促成这些整合步骤，则是机床集团众位年轻的职业经理人的任务了，像上海机床厂总经理缪颖、上海明精机床厂总经理袁建平、上海池贝总经理石光，同时他们也在机床集团中担任副总裁职务。现在，各方面的磨合已经成了他们颇费精力的一项工作，“可以说，这种整合是自上而下慢慢感知的，我们工厂领导非常明显的感受就是，做任何决策都必须顾全大局，不仅考虑自身企业发展还要顾及其它的兄弟企业。毕竟上海电气机床集团是作为一个整体而存在。”
“为了实现资源整合的目标，机床集团将分步构建营销、技术、规划(战略)、财务、人力、制造等六个统一管理平台，目前，营销与技术平台已经在搭建之中。”据了解，集团正在对国内企业的销售网络和位于日、德、美的池贝、沃伦贝格和美伊（上机的美国子公司）的销售网络进行优化整合，而负责此事的池贝总经理石光对于整合后的发展状况也相当看好。
分管经济运行与技术研发的缪颖表示，如果实现了零部件的集体采购，上海机床集团的成本控制会更加有效，而这种采购成本上的优势一直是台湾机床企业独具的。而技术中心的建设，则将最大限度地共享各个企业的精英研发力量，使集团科研成果储备更加丰富，产业化进程也随之加快。种种迹象表明，在几大平台建成之时，上海电气机床集团必然会在东方明珠之畔看到更美的焰火。
在集团的规划中，未来上海电气机床将拥有四大生产基地，除了上机、明精、上重，建设中的临港机床产业基地也是重头戏。据介绍，“临港基地将全面采用日本机床制造业现场管理方式，并以其强大的制造功能充当机床集团的制造统一管理平台，同时其规划、营销、技术、财务等功能可与机床集团相应的各管理平台共享资源。”
据介绍，临港基地将分3个阶段实施，其目标是“到2010年，一个全新的、高度现代化的上海机床产业制造基地将屹立在临港新城。届时，机床集团合并销售收入35亿元，人均销售200万/年。”而在某种意义上，这个基地的发展状况直接关系着上海机床业整合再起飞的壮阔梦想。
整合风潮
其实，有着同样心思的人不在少数。上海机床不是始作俑者，也不会是最后一个。
之前，标准普尔信用评级发表的题为《中国100大企业：转型中的中国经济》的报告中预言，中国汽车制造业、房地产业、低端钢铁业等制造行业整合不可避免，某些行业的利润增长显著减弱将可能加速行业整合的过程。
而机床企业们已经提前听到了整合战的号角，沈阳机床、大连机床、重庆机床等早已捷足先登。
一年前，沈阳机床相继完成了并购德国希斯公司、重组云南CY集团、控股交大昆机的战略布局，其扩张雄心路人皆知。明眼人一看就知，其控股交大昆机不外乎是与德国希斯公司世界一流的重、大型镗铣设备技术对接，使昆机成为国内领先的大中型数控铣镗床制造基地。
追随者众
年底，原重庆机床厂改制为重庆机床集团后整合了在车床、复杂刀具研制方面颇有实力和影响的重庆第二机床厂、重庆工具厂，以谋求做精做强齿轮机床。2006年，上海机床在这张热闹的战书上又添了浓重一笔。
在近日贯彻8号文件的机床座谈会上，国家发改委副主任张国宝也表示，“机床行业的大大小小的企业太多，而像GE、三菱重工这样的具备国际竞争力的大型集团却没有一个，综观世界各国的机床业发展，兼并整合也是发展大势。”的确，横向的兼并联合必然带来行业洗牌，导致产业集中度进一步提高。2005年，大连机床、沈阳机床集团等机床行业销售收入前10名企业的产品销售收入总量已占到全行业销售收入的46%左右，其中大、沈两家生产的数控金切机床已占全国数控金切机床产量的24%。据预计，到2007年，沈阳机床的经济规模将突破100亿元，跻身于世界机床五强。不消说，受话语权争夺与利润驱动，也策动了济南、陕西、齐齐哈尔等地整合本地机床产业的雄心。
而面对中国市场上暗流涌动的整合大潮，一向独善其身、专而精小的国际机床巨头们似乎也按捺不住了，到今年2月才完成全球最终架构的MAG集团就是手笔最大的那个。虽然不少人与MAG这个名字仍不相熟，但提起它旗下象辛辛那提 (Cincinnati)、惠乐喜乐 (Hüller Hille)、法道 (Fadal)等机床企业的大名却如雷贯耳，这家机床巨头在一年内将十几家有着近百年历史的机床制造企业纳入麾下并加速中国布局，全球业务额窜升至12亿美元。
这种火热场面下，还有谁能够作壁上观？
“然而，纵然整个行业已进入整合期，企业也具有并购的外部动力，也并不意味着处在这种状况下的所有企业都适合进行并购。”一位业内人士表示，成功的并购环环相扣，不能为了形式、为了一时冲动而兼并重组，否则难免有买裤子以搭配腰带之嫌；企业应在产品互补、市场互补、技术互补的前提下实施的战略同盟，不能操之过急。
的确，这场整合大战才开了个头，参赛者们仍需从长计议。
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