沈阳机床：二次创业抢占高端
什么企业可以自我复制？在世界最大规模的数控机床基地———沈阳机床集团数控机床产业园，记者看到的是面貌全新的企业。气势恢弘的厂房，两厢次第排开，车间内井然有序，地面光洁如镜。更令人称奇的是这里新添置的现代化设备，90%是沈阳机床集团自己生产制造的。
来自德国、日本、意大利等机床制造业强国的同行们，参观沈阳机床集团新址，看到沈阳机床接连推出的高端产品，不禁感叹：原本不曾引起注意的机床企业，几年时间由世界排名40开外直接进入强手之列，2006年排名第7，2007年有望进入全球同业第一方阵。
“如果沈阳机床今天还抬不起头，顺着上世纪90年代末的下滑趋势走下去，那就不会有现在的‘微笑曲线’，而是坐滑梯一样的‘痛苦曲线’。”沈阳机床集团董事长陈惠仁愿意把企业这些年来发展的“U”型轨迹解说为“微笑曲线”。
成败在观念
沈阳机床观念创新引发的机制转变在今天看来都是管理常识。比如它推行的“公平正义、效率优先、优胜劣汰、有效激励”的内部运行机制，本身并不新鲜，但难的是真抓实干。
沈阳机床是中国机床工业的摇篮。这里诞生了共和国第一台普通车床、第一台摇臂钻床、第一台卧式镗床、第一台数控车床……新中国成立以来，沈阳机床共为国民经济各领域提供各类机床70多万台，占同期全国机床保有量的十分之一。那时全国机床业“十八罗汉”有3个在沈阳，要不怎么说沈阳是“机床之乡” 呢。
对于“统购统销”的依赖导致了沈阳机床集团于1995年开始走下坡路，旗下万余人的沈阳中捷机床厂，账面上现金仅余几千元；沈阳主力第一机床厂，连续4个月开不出来工资；沈阳第三机床厂破产倒闭。沈阳机床集团6亿多元本金的世行贷款和国家开发银行4.5亿元的世行改造项目配套贷款都已进入还款期。专家、技术人员和有经验的工人大批流失，整个集团濒于倒闭。
当时企业笼罩在一片扭亏无望的悲观情绪中。2002年初，沈阳市对机床集团管理班子作出重大调整。陈惠仁、关锡友分别从机床一厂、中捷厂走上集团董事长和总经理的岗位。是什么原因把行业冠军沈阳机床拖曳到谷底？陈惠仁一上任就提出了一个问题：是谁束缚了我们？其实是自己。是长期形成的旧观念束缚着我们的手脚。都说冗员、债务、企业办社会是压在国企身上的“三大包袱”，其实旧观念是更加沉重的包袱。甩掉这个包袱，前三个包袱便不在话下。
找到症结，如何施救？沈阳机床管理班子决定，立足于改革、创新，挖掘企业潜能实现突破。一是搬除干部队伍头脑中的“官念”。当时仅第一机床厂就有 40多个处室，戴上官帽的企业怎么运转？二是搬除员工队伍头脑中的“差不多思想”。收入差不多，干活差不多，没有压力，也没有动力，“混日子”谈何效率？一方面羡慕日本机床企业员工的高工资；另一方面却忽略比较劳动生产率，日本机床企业人均销售额当时是沈阳机床的35倍以上。
打破国有企业管理静如死水的状态就必须施加外力。一句话：要调动人的积极性。干部层面，全员解聘，重新上岗，只许创新，不许守摊，有为才有位。员工层面，按绩效定收入，充分激发和释放员工的潜能。技术人员层面，按市场定导向，增强成本意识。
沈阳机床观念创新引发的机制转变在今天看来都是管理常识。比如它推行的“公平正义、效率优先、优胜劣汰、有效激励”的内部运行机制，本身并不新鲜，但难的是真抓实干。实践证明，管理挖潜带来的内涵式增长十分显著。沈阳机床在没有新增投入、上新项目、铺新摊子的前提下，经济规模从2002年起4年翻了两番。人均销售收入是5年前的20倍。许多人不理解：怎么人员比原来少了，产值却持续高增长？陈惠仁回答说，国有企业内部实际上蕴藏着十分巨大的能量，只不过这些能量就像地下的石油和煤炭埋藏着，没有开掘出来，就不会转化为生产力。
服务能不能引发增长？当然。2005年沈阳机床在装备业首家实施了产品召回行动———“A计划”，之后又推出“重点客户零投诉”目标————“B 计划”，由传统的被动售后服务模式，扩展到提供整套解决方案，主动参与到客户研发、制造、培训、使用、改进、提高的全部过程。全过程跟踪、贴身服务，根据客户需要快速改进，与客户建立战略合作伙伴关系。这些措施为沈机赢得了良好的业界口碑和越来越多的订单。
沈阳机床从“U”型谷底强劲反弹，开始“微笑”了。
壮大靠联合
不盲目为重组而重组，而要在实现产品互补、市场互补、技术互补的前提下建立战略合作，体现了沈阳机床一贯坚持的企业重组战略。
有人对沈阳机床向上走的趋势不以为然：那不过是市场拉动的结果。市场拉动确实不假，但更多的是给进口机床带来了实惠。自从2002年我国成为全球最大机床消费市场以后，进口机床在国内市场上的占有率就一直居高不下。虽然我国机床业群雄并起，但2200多家企业局限于拼抢40%的低端产品市场，那 60%的高端市场拱手让给了进口机床。企业众多，却缺少有竞争力的航母企业。国内机床产业期待重组整合，而重新站到排头兵位置的沈阳机床，自然被寄予厚望。
航母不是小舢板拼凑起来的，要做大就要强强联合。沈阳机床首先将目光锁定云南机床。素称“南有云机，北有沈机”，其中云南机床也曾有过“金牌出口基地”的美誉，只是在机床业转好时，却陷入停产状态。2004年，沈阳机床集团完成了对云南机床的重组，这也是我国机床行业首次跨地区战略重组。
预料中的大动干戈没有出现。“我们只派了‘1.5个人’去昆明。”陈惠仁说，“一个人常驻，另一个人兼职，我们主要是把沈阳机床的理念、机制带过去。我去那边考察，发现车间里挂着的标语传达出了沈阳机床集团的理念：只为成功找办法，不为失败找理由。车间里员工们工作都是在小跑着，我就放心了，知道这个企业没问题了。”基本上还是“云机”的原班人马，重组后，云南机床的主要经济指标实现了500%的增长，“这也是其历史最好时期的2倍，可见，国有企业中好的管理机制完全可以嫁接、开花、结果。”陈惠仁总结到。
接着，沈阳机床通过协议收购，控股国内优势企业————昆明机床。“昆机”是我国南部地区最大的镗铣类机床制造企业，具有国内一流的大型精密机床的研发能力和制造技术。并购“昆机”后，沈阳机床的数控车床以及镗床产品和技术与“昆机”形成互补，对沈阳机床的整体发展形成很大的推动。不盲目为重组而重组，而要在实现产品互补、市场互补、技术互补的前提下建立战略合作，体现了沈阳机床一贯坚持的企业重组战略。
国有装备制造企业能不能“走出去”？“走出去”能不能“走得好”？这成了沈阳机床产业扩张面临的一道坎。沈阳机床作出如下判断：企业发展某种程度上取决于企业的眼界和胸怀，机床大战已不限于国内市场，要设定世界坐标体系来考量企业进步。这一回，沈阳机床瞄准的是机床业顶级王牌企业————德国希斯公司。具有140多年历史的希斯公司以制造重、大型机床产品而享誉世界。面对这么一个靓女————“西施”，登门“求亲”的还有多家国际机床业巨头。竞争异常激烈，沈阳机床意外胜出。全资收购德国希斯，沈阳机床支付了一个业内难以想象的价格————8000万元人民币，这笔钱光是希斯公司44台大中型加工设备都未必买得来。何况还有德方8万平方米厂地，17个产品的全套技术和“希斯”这个机床顶级品牌呢？沈阳机床的胜出真是耐人寻味。
“西施”是怎么相中沈阳机床的？
陈惠仁说：“与众不同的是，我们给了希斯公司一个具体的发展愿景。”并购谈判中，沈阳机床提出三个原则：一不埋没希斯品牌；二要发展不搞投机；三要保持职工稳定。诚实的并购最终赢得德国各方认可。
并购之后管理谁说了算？沈阳机床继续依靠希斯公司的原班人马。但沈阳机床开始对希斯公司不断投资，利用自己在世界机床市场的影响力一面与德国国家商业银行签约，为希斯公司作担保，使其取得银行资信，财务和资金运行体系走上正轨，一面利用国内国际两个市场为希斯公司争取产品订单。2005年，希斯公司获得产品订单3.3亿元，实现销售收入2亿元，当年实现扭亏为盈。2006年初，希斯公司所在的德国阿瑟斯雷本市市政府向沈阳机床颁发了一个特殊奖项 ———经济奖，这是当地政府首次将这个奖项颁发给德国以外的企业。
在德国《经济周刊》举行的主题为“德国与中国————新的视角”的峰会上，希斯公司总经理尼采发言说，“如同其他被兼并的德国公司一样，员工最担心的是被解雇。但是，中国的投资伙伴兼并希斯公司后，不仅全部保留了原有员工，还逐步增加了110个就业岗位。这是我们没有想到的。兼并后，公司年销售额大幅增长，从2004年申请破产时的30万欧元，到2005年飞跃至1200万欧元，预计2006年将达到3800万欧元。市场销售扩大100倍，这也是我们没有想到的。”而沈阳机床也有一个没想到，没想到希斯公司上下主动要求实行倒班制度————早晨7点至下午3点一班；下午2点至晚上8点一班。准备像沈阳机床的员工一样多干多得，按劳取酬。
在沈阳机床看来，“走出去”能否成功，首先取决于是否符合企业战略发展需要，一是填补产品空白，二是夺取技术制高点，三能打开国际市场通道。其次，并购成功取决于软实力(嫁接能力、融合能力、再生能力)而非硬实力(资本)。近几年来，沈阳机床通过实施海内外并购重组，形成了国内外产业集群，优化了市场结构；形成了进入欧洲市场的通道和出口基地，提升了沈阳机床的国际市场竞争力和知名度；提升了沈阳机床重大机床设备的自主装备能力，拓展了沈阳机床的产品链、服务领域和服务能力；建立了人才培训、提升的平台；开始实现由本土经营向跨国经营、由产品经营向资本运营的战略性转变。目前，沈阳机床的产品已经遍布世界80多个国家和地区，开始代表中国装备制造业在世界舞台上竞技。
领先凭技术
沈阳机床以集成创新谋求战略转身，逐步减少低端产品，向中高端产品集中“兵力”，经济增长方式从要素驱动型向创新驱动型转变。
论产量，沈阳机床早已是世界第一。可当员工们在国际机床展会上把“沈阳机床世界销量第一”的牌子打出来后，陈惠仁却悄悄将其摘了下来。陈惠仁后来接受记者采访时谈及此事时说：“这个‘第一’说出去丢人啊，人家卖的是1000多万元一台机床，我们还满足于卖100万元以下的，数量再多有啥值得骄傲？等我们产值、技术附加值达到世界第一的时候，再挂牌子也不迟。”
“作为卖方，多年来中国机床在国际市场就是低端、便宜的代名词。作为买方，我们没有讨价还价的余地，即使花大价钱上门去买人家的设备，人家还限定 ‘只给你10分钟时间’。”回忆起沈阳机床最困难的时期，关锡友坦陈：“从那时起我们就憋着一股劲儿，非要赶上他们不可。”
怎么追赶？是亦步亦趋？还是多管齐下集成创新？正是看清楚了“以市场换技术”不过是一厢情愿，沈阳机床决定主动出击。沈阳机床选择了一条全球视野下的自主创新路径，实施了“PRD计划”———自主创新战略行动，将创新路径分为国内和国际两条路线。“十一五”期间，沈阳机床将投入6亿元费用搞新产品研发，告别低端产品，专攻中高档数控机床。完成了国家863计划中的“高速数控机床产业化”项目，攻克了多项数控机床产业化关键技术，并实现了成果转化。另外，分别在北京和上海建立研发平台，研究高档数控机床的基础、共性和关键技术。另一方面，沈阳机床与世界顶尖机床设计公司德国R＋P公司合作，派出50 多个主管设计工程师，与德方联合设计新一代具有国际当代水平的八大系列数控机床。再如同德国柏林工业大学合作建立的海外研发中心，该研发中心将成为沈阳机床研发高档数控机床产品的平台、培养高级研发人才的基地、跟踪世界机床领域前沿技术的窗口。目前在希斯公司，30多名中德技术人员正在联合研发五大系列具有当代国际水平的数控机床。
沈阳机床以集成创新谋求战略转身，逐步减少低端产品，向中高端产品集中“兵力”，经济增长方式从要素驱动型向创新驱动型转变。市场竞争靠什么？质量、技术、价格、服务。国产机床不能满足于产品性能价格比的优势，质量不行想靠服务来弥补，技术不行就打价格战。这是恶性竞争，是没有出路的。
为汽车行业提供核心技术装备，也成为沈阳机床技术突破的重要目标。经过努力，到2002年末沈阳机床已成为国内惟一能够提供汽车零配件生产线的企业。2004年7月，奇瑞汽车公司准备上两条缸体、缸盖生产线，前来投标的有德国、日本及国内的10家企业。通过激烈的较量，沈阳机床胜出。过去，国产机床的代名词就是“便宜”，而沈阳机床这次中标，价格却与外国公司相当，获胜靠的是性能。而且只用8个月就完成了这两条生产线的设计制造安装，完全满足了用户的要求。奇瑞人感叹说，自主品牌的成功得益于同样坚持自主创新的企业携手同行。
关锡友由此生发感慨：“高新技术看似高不可攀，其实是我们的心理障碍在作怪。”磁悬浮项目的成功可谓是沈阳机床的一个标志性转折。”1999年，上海磁悬浮项目急需能加工磁悬浮列车导轨的数控机床，国外企业开口要价很高，且需两年才能交货，逼得项目方只好把眼光投向国内。一批国内外的机床企业参加了招标。经过考察，沈阳机床以外方1/3的价格、1/4的时间中标。沈阳机床上下全力以赴，只用了半年就拿出了合格产品。这一个漂亮仗“打”出了我国机床产业的信心，也“亮”出了我国高端数控机床的品牌。
关锡友经常说：“钱可以买来一些设备，但买不来自主，买不来现代化。”
沈阳机床以高起点站位，高技术准备，在汽车、航空、航天、军工、船舶、铁路、信息等重点行业的核心制造领域，其数控产品已占国内市场的20%，居全国同行业第一，打破了进口数控机床的长期垄断，遏制了数控机床进口增速过高的趋势。多年来，数控机床的进口一直以20%到40%的速度增长，到2006 年已下降到10%左右。2006年上半年数控机床进口的绝对额已经下降，出口额大幅上升。以前沈阳机床出口产品的主市场是经济欠发达地区，欧美市场仅占 10%左右。现在正好反了过来，沈阳机床海外市场销售额排在首位的是欧美等发达国家。
2006年，沈阳机床以其78亿元经济规模逼近了世界机床业第一方阵。而沈阳机床却给自己“一切归零”，准备进行第二次创业。为什么？沈阳机床把它归结为“企业自觉”。自觉地把企业战略纳入国家整体战略体系之中，自觉地把自主创新和振兴装备制造业上升到企业自觉的战略高度，完成国际化企业的战略转型，以高端产品争取国际话语权、标准制控权，在急需提升的重点装备领域承担起领军企业的使命。
来自德国、日本、意大利等机床制造业强国的同行们，参观沈阳机床集团新址，看到沈阳机床接连推出的高端产品，不禁感叹：原本不曾引起注意的机床企业，几年时间由世界排名40开外直接进入强手之列，2006年排名第7，2007年有望进入全球同业第一方阵。
“如果沈阳机床今天还抬不起头，顺着上世纪90年代末的下滑趋势走下去，那就不会有现在的‘微笑曲线’，而是坐滑梯一样的‘痛苦曲线’。”沈阳机床集团董事长陈惠仁愿意把企业这些年来发展的“U”型轨迹解说为“微笑曲线”。
成败在观念
沈阳机床观念创新引发的机制转变在今天看来都是管理常识。比如它推行的“公平正义、效率优先、优胜劣汰、有效激励”的内部运行机制，本身并不新鲜，但难的是真抓实干。
沈阳机床是中国机床工业的摇篮。这里诞生了共和国第一台普通车床、第一台摇臂钻床、第一台卧式镗床、第一台数控车床……新中国成立以来，沈阳机床共为国民经济各领域提供各类机床70多万台，占同期全国机床保有量的十分之一。那时全国机床业“十八罗汉”有3个在沈阳，要不怎么说沈阳是“机床之乡” 呢。
对于“统购统销”的依赖导致了沈阳机床集团于1995年开始走下坡路，旗下万余人的沈阳中捷机床厂，账面上现金仅余几千元；沈阳主力第一机床厂，连续4个月开不出来工资；沈阳第三机床厂破产倒闭。沈阳机床集团6亿多元本金的世行贷款和国家开发银行4.5亿元的世行改造项目配套贷款都已进入还款期。专家、技术人员和有经验的工人大批流失，整个集团濒于倒闭。
当时企业笼罩在一片扭亏无望的悲观情绪中。2002年初，沈阳市对机床集团管理班子作出重大调整。陈惠仁、关锡友分别从机床一厂、中捷厂走上集团董事长和总经理的岗位。是什么原因把行业冠军沈阳机床拖曳到谷底？陈惠仁一上任就提出了一个问题：是谁束缚了我们？其实是自己。是长期形成的旧观念束缚着我们的手脚。都说冗员、债务、企业办社会是压在国企身上的“三大包袱”，其实旧观念是更加沉重的包袱。甩掉这个包袱，前三个包袱便不在话下。
找到症结，如何施救？沈阳机床管理班子决定，立足于改革、创新，挖掘企业潜能实现突破。一是搬除干部队伍头脑中的“官念”。当时仅第一机床厂就有 40多个处室，戴上官帽的企业怎么运转？二是搬除员工队伍头脑中的“差不多思想”。收入差不多，干活差不多，没有压力，也没有动力，“混日子”谈何效率？一方面羡慕日本机床企业员工的高工资；另一方面却忽略比较劳动生产率，日本机床企业人均销售额当时是沈阳机床的35倍以上。
打破国有企业管理静如死水的状态就必须施加外力。一句话：要调动人的积极性。干部层面，全员解聘，重新上岗，只许创新，不许守摊，有为才有位。员工层面，按绩效定收入，充分激发和释放员工的潜能。技术人员层面，按市场定导向，增强成本意识。
沈阳机床观念创新引发的机制转变在今天看来都是管理常识。比如它推行的“公平正义、效率优先、优胜劣汰、有效激励”的内部运行机制，本身并不新鲜，但难的是真抓实干。实践证明，管理挖潜带来的内涵式增长十分显著。沈阳机床在没有新增投入、上新项目、铺新摊子的前提下，经济规模从2002年起4年翻了两番。人均销售收入是5年前的20倍。许多人不理解：怎么人员比原来少了，产值却持续高增长？陈惠仁回答说，国有企业内部实际上蕴藏着十分巨大的能量，只不过这些能量就像地下的石油和煤炭埋藏着，没有开掘出来，就不会转化为生产力。
服务能不能引发增长？当然。2005年沈阳机床在装备业首家实施了产品召回行动———“A计划”，之后又推出“重点客户零投诉”目标————“B 计划”，由传统的被动售后服务模式，扩展到提供整套解决方案，主动参与到客户研发、制造、培训、使用、改进、提高的全部过程。全过程跟踪、贴身服务，根据客户需要快速改进，与客户建立战略合作伙伴关系。这些措施为沈机赢得了良好的业界口碑和越来越多的订单。
沈阳机床从“U”型谷底强劲反弹，开始“微笑”了。
壮大靠联合
不盲目为重组而重组，而要在实现产品互补、市场互补、技术互补的前提下建立战略合作，体现了沈阳机床一贯坚持的企业重组战略。
有人对沈阳机床向上走的趋势不以为然：那不过是市场拉动的结果。市场拉动确实不假，但更多的是给进口机床带来了实惠。自从2002年我国成为全球最大机床消费市场以后，进口机床在国内市场上的占有率就一直居高不下。虽然我国机床业群雄并起，但2200多家企业局限于拼抢40%的低端产品市场，那 60%的高端市场拱手让给了进口机床。企业众多，却缺少有竞争力的航母企业。国内机床产业期待重组整合，而重新站到排头兵位置的沈阳机床，自然被寄予厚望。
航母不是小舢板拼凑起来的，要做大就要强强联合。沈阳机床首先将目光锁定云南机床。素称“南有云机，北有沈机”，其中云南机床也曾有过“金牌出口基地”的美誉，只是在机床业转好时，却陷入停产状态。2004年，沈阳机床集团完成了对云南机床的重组，这也是我国机床行业首次跨地区战略重组。
预料中的大动干戈没有出现。“我们只派了‘1.5个人’去昆明。”陈惠仁说，“一个人常驻，另一个人兼职，我们主要是把沈阳机床的理念、机制带过去。我去那边考察，发现车间里挂着的标语传达出了沈阳机床集团的理念：只为成功找办法，不为失败找理由。车间里员工们工作都是在小跑着，我就放心了，知道这个企业没问题了。”基本上还是“云机”的原班人马，重组后，云南机床的主要经济指标实现了500%的增长，“这也是其历史最好时期的2倍，可见，国有企业中好的管理机制完全可以嫁接、开花、结果。”陈惠仁总结到。
接着，沈阳机床通过协议收购，控股国内优势企业————昆明机床。“昆机”是我国南部地区最大的镗铣类机床制造企业，具有国内一流的大型精密机床的研发能力和制造技术。并购“昆机”后，沈阳机床的数控车床以及镗床产品和技术与“昆机”形成互补，对沈阳机床的整体发展形成很大的推动。不盲目为重组而重组，而要在实现产品互补、市场互补、技术互补的前提下建立战略合作，体现了沈阳机床一贯坚持的企业重组战略。
国有装备制造企业能不能“走出去”？“走出去”能不能“走得好”？这成了沈阳机床产业扩张面临的一道坎。沈阳机床作出如下判断：企业发展某种程度上取决于企业的眼界和胸怀，机床大战已不限于国内市场，要设定世界坐标体系来考量企业进步。这一回，沈阳机床瞄准的是机床业顶级王牌企业————德国希斯公司。具有140多年历史的希斯公司以制造重、大型机床产品而享誉世界。面对这么一个靓女————“西施”，登门“求亲”的还有多家国际机床业巨头。竞争异常激烈，沈阳机床意外胜出。全资收购德国希斯，沈阳机床支付了一个业内难以想象的价格————8000万元人民币，这笔钱光是希斯公司44台大中型加工设备都未必买得来。何况还有德方8万平方米厂地，17个产品的全套技术和“希斯”这个机床顶级品牌呢？沈阳机床的胜出真是耐人寻味。
“西施”是怎么相中沈阳机床的？
陈惠仁说：“与众不同的是，我们给了希斯公司一个具体的发展愿景。”并购谈判中，沈阳机床提出三个原则：一不埋没希斯品牌；二要发展不搞投机；三要保持职工稳定。诚实的并购最终赢得德国各方认可。
并购之后管理谁说了算？沈阳机床继续依靠希斯公司的原班人马。但沈阳机床开始对希斯公司不断投资，利用自己在世界机床市场的影响力一面与德国国家商业银行签约，为希斯公司作担保，使其取得银行资信，财务和资金运行体系走上正轨，一面利用国内国际两个市场为希斯公司争取产品订单。2005年，希斯公司获得产品订单3.3亿元，实现销售收入2亿元，当年实现扭亏为盈。2006年初，希斯公司所在的德国阿瑟斯雷本市市政府向沈阳机床颁发了一个特殊奖项 ———经济奖，这是当地政府首次将这个奖项颁发给德国以外的企业。
在德国《经济周刊》举行的主题为“德国与中国————新的视角”的峰会上，希斯公司总经理尼采发言说，“如同其他被兼并的德国公司一样，员工最担心的是被解雇。但是，中国的投资伙伴兼并希斯公司后，不仅全部保留了原有员工，还逐步增加了110个就业岗位。这是我们没有想到的。兼并后，公司年销售额大幅增长，从2004年申请破产时的30万欧元，到2005年飞跃至1200万欧元，预计2006年将达到3800万欧元。市场销售扩大100倍，这也是我们没有想到的。”而沈阳机床也有一个没想到，没想到希斯公司上下主动要求实行倒班制度————早晨7点至下午3点一班；下午2点至晚上8点一班。准备像沈阳机床的员工一样多干多得，按劳取酬。
在沈阳机床看来，“走出去”能否成功，首先取决于是否符合企业战略发展需要，一是填补产品空白，二是夺取技术制高点，三能打开国际市场通道。其次，并购成功取决于软实力(嫁接能力、融合能力、再生能力)而非硬实力(资本)。近几年来，沈阳机床通过实施海内外并购重组，形成了国内外产业集群，优化了市场结构；形成了进入欧洲市场的通道和出口基地，提升了沈阳机床的国际市场竞争力和知名度；提升了沈阳机床重大机床设备的自主装备能力，拓展了沈阳机床的产品链、服务领域和服务能力；建立了人才培训、提升的平台；开始实现由本土经营向跨国经营、由产品经营向资本运营的战略性转变。目前，沈阳机床的产品已经遍布世界80多个国家和地区，开始代表中国装备制造业在世界舞台上竞技。
领先凭技术
沈阳机床以集成创新谋求战略转身，逐步减少低端产品，向中高端产品集中“兵力”，经济增长方式从要素驱动型向创新驱动型转变。
论产量，沈阳机床早已是世界第一。可当员工们在国际机床展会上把“沈阳机床世界销量第一”的牌子打出来后，陈惠仁却悄悄将其摘了下来。陈惠仁后来接受记者采访时谈及此事时说：“这个‘第一’说出去丢人啊，人家卖的是1000多万元一台机床，我们还满足于卖100万元以下的，数量再多有啥值得骄傲？等我们产值、技术附加值达到世界第一的时候，再挂牌子也不迟。”
“作为卖方，多年来中国机床在国际市场就是低端、便宜的代名词。作为买方，我们没有讨价还价的余地，即使花大价钱上门去买人家的设备，人家还限定 ‘只给你10分钟时间’。”回忆起沈阳机床最困难的时期，关锡友坦陈：“从那时起我们就憋着一股劲儿，非要赶上他们不可。”
怎么追赶？是亦步亦趋？还是多管齐下集成创新？正是看清楚了“以市场换技术”不过是一厢情愿，沈阳机床决定主动出击。沈阳机床选择了一条全球视野下的自主创新路径，实施了“PRD计划”———自主创新战略行动，将创新路径分为国内和国际两条路线。“十一五”期间，沈阳机床将投入6亿元费用搞新产品研发，告别低端产品，专攻中高档数控机床。完成了国家863计划中的“高速数控机床产业化”项目，攻克了多项数控机床产业化关键技术，并实现了成果转化。另外，分别在北京和上海建立研发平台，研究高档数控机床的基础、共性和关键技术。另一方面，沈阳机床与世界顶尖机床设计公司德国R＋P公司合作，派出50 多个主管设计工程师，与德方联合设计新一代具有国际当代水平的八大系列数控机床。再如同德国柏林工业大学合作建立的海外研发中心，该研发中心将成为沈阳机床研发高档数控机床产品的平台、培养高级研发人才的基地、跟踪世界机床领域前沿技术的窗口。目前在希斯公司，30多名中德技术人员正在联合研发五大系列具有当代国际水平的数控机床。
沈阳机床以集成创新谋求战略转身，逐步减少低端产品，向中高端产品集中“兵力”，经济增长方式从要素驱动型向创新驱动型转变。市场竞争靠什么？质量、技术、价格、服务。国产机床不能满足于产品性能价格比的优势，质量不行想靠服务来弥补，技术不行就打价格战。这是恶性竞争，是没有出路的。
为汽车行业提供核心技术装备，也成为沈阳机床技术突破的重要目标。经过努力，到2002年末沈阳机床已成为国内惟一能够提供汽车零配件生产线的企业。2004年7月，奇瑞汽车公司准备上两条缸体、缸盖生产线，前来投标的有德国、日本及国内的10家企业。通过激烈的较量，沈阳机床胜出。过去，国产机床的代名词就是“便宜”，而沈阳机床这次中标，价格却与外国公司相当，获胜靠的是性能。而且只用8个月就完成了这两条生产线的设计制造安装，完全满足了用户的要求。奇瑞人感叹说，自主品牌的成功得益于同样坚持自主创新的企业携手同行。
关锡友由此生发感慨：“高新技术看似高不可攀，其实是我们的心理障碍在作怪。”磁悬浮项目的成功可谓是沈阳机床的一个标志性转折。”1999年，上海磁悬浮项目急需能加工磁悬浮列车导轨的数控机床，国外企业开口要价很高，且需两年才能交货，逼得项目方只好把眼光投向国内。一批国内外的机床企业参加了招标。经过考察，沈阳机床以外方1/3的价格、1/4的时间中标。沈阳机床上下全力以赴，只用了半年就拿出了合格产品。这一个漂亮仗“打”出了我国机床产业的信心，也“亮”出了我国高端数控机床的品牌。
关锡友经常说：“钱可以买来一些设备，但买不来自主，买不来现代化。”
沈阳机床以高起点站位，高技术准备，在汽车、航空、航天、军工、船舶、铁路、信息等重点行业的核心制造领域，其数控产品已占国内市场的20%，居全国同行业第一，打破了进口数控机床的长期垄断，遏制了数控机床进口增速过高的趋势。多年来，数控机床的进口一直以20%到40%的速度增长，到2006 年已下降到10%左右。2006年上半年数控机床进口的绝对额已经下降，出口额大幅上升。以前沈阳机床出口产品的主市场是经济欠发达地区，欧美市场仅占 10%左右。现在正好反了过来，沈阳机床海外市场销售额排在首位的是欧美等发达国家。
2006年，沈阳机床以其78亿元经济规模逼近了世界机床业第一方阵。而沈阳机床却给自己“一切归零”，准备进行第二次创业。为什么？沈阳机床把它归结为“企业自觉”。自觉地把企业战略纳入国家整体战略体系之中，自觉地把自主创新和振兴装备制造业上升到企业自觉的战略高度，完成国际化企业的战略转型，以高端产品争取国际话语权、标准制控权，在急需提升的重点装备领域承担起领军企业的使命。
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