秦川机床：会“傍”才会赢

　　依靠收、并购获取他人的核心技术，是“技不如人”的企业实现快速发展的捷径，但60%以上的并购失败率使很多抱此想法的企业望而生畏。秦川机床以小博大，用195万美元换得了近1000万美元经营规模的生产能力和可支持2000万美元经营规模的技术能力。
　　作为世界上生产齿轮磨床系列品种最多、规格最全的磨齿机制造商，秦川机床集团有限公司的几大产品占据了国内大约70%以上的市场份额，但其产品出口却一直徘徊在每年几十万美元的水平。自建厂以来，主导产品齿轮磨床由两个品种发展到现在的7个系列20多个品种，但是由于在机床行业中的专用拉削装备是一类专业性很强、技术含量非常高的装备，仅靠秦川自主研发的产品很难实现拉削技术的单一突破。

　　面对这种局面，秦川认为，国内机床业目前面临的种种窘境，归根到底还是“技不如人”。对此，秦川董事长龙兴元说：“走出去是个方向，面对国际机床‘大鳄’纷纷抢滩国内市场，我们惟有通过跨国并购，充分利用国外同行的技术、渠道、品牌，才能拉住客户、赢得市场，才能真正做强、做大。”龙兴元及董事会在对国际、国内机床市场做出认真研究之后，大胆地对秦川进行了战略上的调整，确定了企业发展“有限多元，联强(欧美企业)攻强(日本企业)”的新战略。按照这个思路，秦川发展确立了“三高”，即高端技术与管理、高端市场、高效益的发展目标，抓住国内机床行业增长的有利时机，重组内部业务流程，在国内、国际市场主动出击。

　　2003年，秦川集团旗下的秦川发展收购了位于世界著名汽车产业基地底特律的联合美国工业公司(以下简称：UAI公司)60%的股权，并形成绝对控股。秦川之所以能收购UAI，一方面是秦川企业大战略调整的必然结果；另一方面也含有一些偶然因素。即美国在“9·11”事件之后整个机床制造行业陷入低谷，美国企业寻找并购的对象，以降低企业的运营成本。此外，秦川与中国集团工业协会有着良好的合作关系，该协会秘书长与美国企业沟通较多，因此把这些宝贵的国外信息及时反馈给秦川。这一切都为秦川收购美国UAI打下基础。

　　UAI有80年历史，是目前世界上少有的各式拉床、拉刀及多种拉刀磨床技术和成熟拉削工艺四者齐备的拉削企业(多数相应企业只具备其中两三个方面技术产品)，其技术特长是根据用户的产品需求量身定制，提供从图纸到产品的全套设备完整解决方案。

　　UAI公司由于采取了“哑铃式”的运营模式，即公司除掌控研发及销售两个主要环节外，制造的主要部分均利用当地丰富的加工配套资源。因此，UAI公司现有的生产能力可支持近1000万美元的经营规模，技术能力可支持2000万美元的经营规模。

　　秦川收购之后，并不改变UAI目前的生产格局，公司的研发、销售、服务和生产环节依然全部在美国，人员管理也实行美国本土化；同时，将以UAI为海外平台，利用其销售网络和服务网络，扩大自身产品的出口份额。对UAI公司的收购使得秦川在国际机床市场抢先占领了一席之地，起到“一石三鸟”的效果：一是使得秦川产品迅速国际化；二是秦川顺利进入国际产业链的高端；三是能进一步有效整合国内资源和市场。

　　在秦川配合降低成本和提高生产能力的两年后，UAI公司有望占据国内拉削设备进口市场份额的20%以上。秦川自身的产品，包括各种机床、铸件、锻件、注塑机及其他机电产品和服务等，均可通过UAI公司现有或新建销售渠道出口。

　　在市场与经营规模趋于稳定的情况下，加强成本控制，优化赢利目标，新公司成为世界拉削成套装备最大制造供应商之一及世界齿轮加工成套装备主要供应商之一。

　　秦川的管理层在并购的开始就充分认识到所面临的风险。纵观秦川并购重组UAI的全过程，可能存在的风险因素大致包括并购重组前的决策风险、并购重组中的交易风险以及并购重组后的整合风险等三个层面的内容。针对这些不同层次的风险因素，秦川制定了相应的应对策略来化解风险，确保这次跨国并购项目的顺利、有效进行。

　　并购的效果还是明显的。2004年，UAI公司依托秦川在国内市场的“销售平台”，建立了面向中国的代理销售服务中心，以ABM品牌与技术面向国内高精拉削设备与服务市场，并在集团内逐步建立UAI公司在国内的拉刀拉削系统产品和刀具磨床系列产品生产基地。

　　在具体运作中，秦川发挥其在中国国内市场的渠道优势，帮助UAI拿下春兰等国内市场，成交近200万美元，成为秦川控股UAI以来的国内“第一单”。2006年，秦川已实现销售收入超过500万美元。未来3~5年计划保持15%~25%的增长速度。

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