后台：互联网+时代制造业的化学反应

【编者按】《速度与激情7》里的“天眼”系统，天眼通过驱动人的手机，然后定位跟踪并攻击之，这是具有科幻意味的物联网技术，真正复杂在于后台控制，发动任务前，对前台目标影响“润物细无声”。同样，未来前台与后台制造业转型核心也在后台，但前台与后台并非割裂，一体化反而更强。前台感受到“物理变化”，后台正在发生“化学反应”。

制造业的真正机会， 不能仅是前台“上网”而是要通过重新组合后台要素来驱动。

何谓“后台”?pc时代，互联网对传统产业影响主要集中在产品走下生产线，接触消费者的“前台”。例如营销、流通、售后等环节，而在移动互联网时代，正如腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾的解读，新一代信息技术正从价值传递环节向价值创造环节渗透，对原有传统行业起到很大升级换代作用。我们在此将“后台”限定为价值创造环节，包括供应链、设计、流水线、库存等。冷冰冰的后台曾离用户很远，如今不但距离在拉近，而且有了情感与温度。

“前台”变化已久，后台的改变刚刚启动。本刊记者从东北到广东，实地拜访了多家走在变革前线的公司，有如下几个发现：

用户主权兴起，个性化消费需求放大，最终会传导到后台。

个性化与工业化大规模制造有天然矛盾。传统工业时代，个性化需求只能由麻雀型的小生产者来满足需求，现在可以由香港利丰这样的组织者像蜘蛛一样协调掌控整个供应链，在规模化与个性化之间找到最大的平衡点。而红领等公司，也提供了在控制成本前提下全面改造生产线的案例。

中国制造走向智能化之路，亦多有误区，一个误区即机器替代人。好像只要生产线上的工人越少，中国制造业的转型越成功。

后台大变身，而用户往往只感觉到自己获得了更好的关注与取悦，却并不知道变化来自哪里。正如《速度与激情7》里的“天眼”系统，天眼通过驱动人的手机，然后定位跟踪并攻击之，这是具有科幻意味的物联网技术，真正复杂在于后台控制，发动任务前，对前台目标影响“润物细无声”。同样，未来前台与后台制造业转型核心也在后台，但前台与后台并非割裂，一体化反而更强。前台感受到“物理变化”，后台正在发生“化学反应”。

如果坐火车来到中国东部的海滨城市青岛，一出车站，就可以看到高35米的大型德式钟楼建筑。青岛火车站是世界上距离大海最近的火车站之一，建筑风格完全复古德国文艺复兴时期的德国乡村教堂。该火车站实际设计者是德国铁路设计师海因里希-锡乐巴(heinrich- hildebrand1853-1925)，到2025年，刚好是他逝世一百周年纪念。这个小人物的纪念无足轻重，不过，在中国，2025年却有了新的意义。

就在2015年两会期间，国务院总理李克强在政府工作报告中明确提出实施“中国制造2025”，推动制造业转型升级，用10年时间迈进全球第一方阵。这一宏大命题源头，来自锡乐巴故乡德国提出的工业4.0概念。

同在两会期间，“互联网+”行动计划已写入2015年政府工作报告，核心就是推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合。一直作为“世界工厂”的中国在这场宏大叙事中又该何去何从。就在青岛，同样难题萦绕在拥有8万多人的海尔集团和只有4000多人的红领集团。如你所知，他们被视为制造业变革的先锋。

真正的变化发生在后台。何谓“后台”?pc时代，互联网对传统产业影响主要集中在产品走下生产线，接触消费者的“前台”。例如营销、流通、售后等环节，而在移动互联网时代，正如腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾的解读，新一代信息技术正从价值传递环节向价值创造环节渗透，对原有传统行业起到很大升级换代作用。我们在此将“后台”限定为价值创造环节，包括供应链、设计、流水线、库存等。冷冰冰的后台曾离用户很远，如今不但距离在拉近，而且有了情感与温度。

关于中国制造业转型是个老话题，曾在2006年封面报道《中国制造 斗胆多卖三五块》中，注意到中国制造不涨价的神话被打破，这究竟是在各种成本重压和人民币升值下的短期反应，还是要与过去20年彻底挥手作别?彼时尚不清晰。2012年8月，在封面报道《实业迷途》中，我们观察到中国制造业代表公司，面对持续久、烈度强、层次深、应对难的经济调整陷入“失聪”风险。高增长时代已然远去，升级更加现实而迫切。3年后，虽然转型依然是一条漫长隧道，但已能看到尽头一丝微光。真正意义的转型，不能仅是前台“上网”，而是要通过重新组合后台要素来驱动。

“前台”变化已久，后台的改变刚刚启动。本刊记者从东北到广东，实地拜访了多家走在变革前线的公司，有如下几个发现：

█ 用户主权兴起，个性化消费需求放大，最终会传导到后台。

█ 个性化与工业化大规模制造有天然矛盾。传统工业时代，个性化需求只能由麻雀型的小生产者来满足需求，现在可以由香港利丰这样的组织者像蜘蛛一样协调掌控整个供应链，在规模化与个性化之间找到最大的平衡点。而红领等公司，也提供了在控制成本前提下全面改造生产线的案例。

█ 中国制造走向智能化之路，亦多有误区，一个误区即机器替代人。好像只要生产线上的工人越少，中国制造业的转型越成功。

█ 后台大变身，而用户往往只感觉到自己获得了更好的关注与取悦，却并不知道变化来自哪里。正如《速度与激情7》里的“天眼”系统，天眼通过驱动人的手机，然后定位跟踪并攻击之，这是具有科幻意味的物联网技术，真正复杂在于后台控制，发动任务前，对前台目标影响“润物细无声”。同样，未来前台与后台制造业转型核心也在后台，但前台与后台并非割裂，一体化反而更强。前台感受到“物理变化”，后台正在发生“化学反应”。

所有这些变化，指向是更分散、更个性化的用户需求呈现在生产现场，通过工业化的方式落地，用户不再是制造业的旁观者与产品的被动接受者。这种背景下，制造业自身应该有哪些应对之道?

1.为订单，而非为库存生产

用友网络高级副总裁郑雨林认为，以淘宝为代表的电商虽然反向对制造业有很大影响，但却救不了中国制造。他认为中国电商就做了一件事情，即降低流通成本，这对制造业而言将带来一个价格越来越低，竞争越来越激烈的环境，却没有解决与用户信息打通，更没有解决智能工厂的问题。简言之，互联网解放了消费者，却没有解放生产者。

牛津大学学者詹姆斯·哈金写了一本书《小众行为学》，书中明确指出，未来社群经济将取代“将所有商品卖给所有人的策略”，在书中他提出了“中间市场”一词，中间市场过去是最广阔的市场，即那些用户并非你最核心的用户，但是他们选择不多，而你的产品又能勉强满足他们的需求。过去他们会成为你的客户，现在不可能了，因为同样的需求可以被另一些竞争者更精准地满足。

当中间市场逐渐萎缩时，唯有实现生产者与消费者之间高精度的匹配，才能实现双向解放。

中欧国际工商学院运营及供应链管理学教授赵先德认为，互联网的影响正逐渐深入到采购、制造、产品设计，以及这些不同环节的整合，最后形成基于供应链流程的整合创新。生产缝纫机设备的杰克控股，就对这一点深有体会。“我们是缝纫机行业，最终用户就是普通消费者，而需求正发生很大变化，个性化需求明显。现在有些服装，一个型号一个款卖完就没有了，都是小批量的。你要订什么颜色、款式，未来都可以通过虚拟网络来实现。希望哪个工厂做，整个设计过程以及怎么做你都能知道。”杰克控股总裁阮积祥感叹。

阮积祥有点胜剩者为王的感觉，杰克控股位于浙江台州，这里密集分布着许多缝纫机制造企业，自2009年开始，经济危机导致了当地大批同行在生产经营方面遇到困难，杰克启动转型，先是聚焦在缝纫机产品上，到2012年左右，杰克又开始第二轮转型。又强调要聚焦在一类客户身上，即那些有个性化需求、需要进行小批量生产的企业身上。但这样的做法，无论企业内部，还是外部的经销商，都有很多人不理解。

“从2008年开始，中国传统企业逐渐感觉到危机，很多都倒闭，不转型就死掉。浙江企业这两年死得更多，特别是去年更多一些。为什么?就是因为他不去变革，还是走大批量生产，靠(降低)成本、人工制造为主的道路。”

转型带来的一个后果是，订单总价值变小。有些客户订单，只需要50-100台缝纫机，甚至还有更少的，这对于习惯了大批量生产的杰克控股，显然是个非常别扭的转变。

但阮积祥坚持要在这条路走下去，他早就发现大型缝纫机设备的销售占比正在下降，小型设备的占比在逐步上升。另一方面，他也为这一次转型做好了布局。2009年7月1日，新杰克耗资4500万元人民币，通过非股权、非承债式的方式收购德国bullmer(奔马)和topcut(拓卡)，奔马和拓卡在世界高端自动裁床产品市场具有巨大的影响力。

收购后，阮积祥在台州下辖临海县建立了一个工厂，该工厂生产线专门生产特殊产品，用阮积祥的话说，这个工厂“是为订单而生产，不是为库存而生产”。

为订单生产，而非为库存生产，就是要实现更智能化的“后拉式”生产。所谓后拉，与前推相对应，前推指不管下一个环节真正需要多少，只要前面做多少就往后面压多少。按照以前的方式，则最终造成库存量会大量增加。而现在要以客户订单为基础，营销部门给制造部门下订单，从后道工序拉前道工序，例如涂装给精加工下订单，精加工给铸造下订单，理论上说，如果这种需求每一层传递的都是精准的，可以实现零库存生产。

要想拥有定制生产能力，最初阶段必须承担收益没有增加，成本反而上升的后果。阮积祥感叹：“我也没办法，因为客户需要。”现在杰克工厂定制能力越来越强，每台设备功能却更简单，甚至单一。未来，或许会出现每一台设备功能都是单一并且唯一的，这样意味着，每一种客户需要都能找到一台对应这种需求的设备。

并非所有企业最终都要走上个性化定制之道路，完全排斥规模化生产。用友网络副总裁王健认为，真正趋势应该是“规模化定制”，定制产品与大规模批量生产仍旧共存。

郑雨林举了个例子，个性化产品应该是“软硬结合”的概念，而不是一提到个性化，就是产品物理属性的唯一性。例如，同样是苹果手机，每个用户使用时下载的app是不一样的，每一台手机也是个性化的产品，因为它承载了某一位用户独一无二的使用偏好。

辛辛那提大学特聘教授、工业4.0问题专家李杰告诉本刊记者一个形象比喻：产品的价值就像蛋黄，由此衍生出的服务却是更大的蛋白。可见的东西价值是有限的，不可见的价值却是无限的。

这也意味着，个性化时代要求制造商从卖产品，转向卖服务，因为服务本身就更容易个性化。甚至连机床这样的工业母机都在调整策略，2013年沈阳机床成立了尤尼斯工业服务公司，按照尤尼斯副总经理马少妍的说法，成立尤尼斯就是从卖产品转向卖服务，不只是销售机床，而是提供从设计到建设整条生产线的解决方案。尤尼斯正尝试以租代卖的形式销售机床，用户先付10%到20%的保证金，之后以每小时25到30元费用购买这台机床使用费，不开机不付费。

马少妍打开手机，给《中国企业家》杂志记者看他们的一个平台系统，这款app可以实时显示每台在线机床工作状态。不只是机床，许多app都可以做到在线监控工厂实时工作，出现问题发送预警，在线寻找解决方案。“未来工厂可能就是一个普通人操作，他有台机床放在后院，通过网络就可以接单生产。”

马少妍看来，智慧工厂不只变革了生产力，也改变了生产关系。

2. 拆掉围墙

“互联网+”时代的制造业巨头，要尝试打破围墙成为无边界工厂，让资源与需求直接对接，让用户也能够参与生产环节。

首先，这需要有能够让用户真正参与产品研发设计的界面。在红领，没有传统意义上的设计师。每一件服装的真正设计者，就是用户本人，虽然用户对服装的理解有不同的风格和程度，但红领设计了不同的选择模块，来帮助用户做出判断。

在海尔定制空调后，用户也会收到海尔平台的频繁短信沟通，来确定生产过程中，始终没有偏离用户的构想。按照海尔的构想，用户需求最多的产品将直接进入研发设计，完成从个性化到规模化的过程，这被称之为“众创定制”。

再者，拆掉对外的围墙，先要拆掉内部的围墙。企业自身的组织结构需要进行相应调整，更灵活，更扁平。在采访中，我们对所有的受访企业都提出了这样的问题，即组织结构如何适应“互联网+”时代的转型。

最统一的看法是，互联网时代企业组织结构应该扁平化。王健指出，互联网整个技术能够快速的穿透，快速信息反馈，不需要中间那么多环节。

2013年，红领完成了一项颇为重要的组织结构调整，即将客户服务中心变为有实权的职能部门，提高其在整个公司组织架构中的地位。这一调整值得所有需要面对c端客户的企业深思，过去，客服部门一直被视为后勤部门或者支持部门，许多公司客户服务部门仅限于建立一个人数众多的呼叫中心，完全是劳动密集型的部门，每天负责应对各种苦大仇深的投诉，一没有实权，二也不能直接产生价值。

但是，这方面制造业需要向互联网公司学习，如此使用客服部门无疑是极大的浪费，因为没有哪个部门比他们离用户更近。

第三，要重新调整利益结构。当阮积祥带领杰克控股进行转型时，一个严肃问题是，过去那些供应商该怎么办?

很多人不愿意改变，也没那个意识，阮积祥不愿意放弃早已熟识的供应链伙伴。这毕竟是一个唇亡齿寒的行业。“如果你的供应商召之即来挥之即去，连产业链的信任机制都没有打造好，基本的东西做不起来，做互联网的东西更加不现实。”阮积祥说。

杰克控股的供应商主要是零配件制造企业，他们对产业趋势的适应能力比杰克更加落后，能力更弱，基本还停留在过去大批量生产的阶段。杰克只能带他们一起学习成长。2014年，阮积祥带供应商们去德国考察，到工业4.0的发源地去体会了下。他发现，供应商也在做出一些改变。

阮还通过奖励机制来鼓励供应商们向智能制造靠拢。过去，一个好的供应商标准就是精益制造，质量好就是一切，现在则还要考量其主导研发、设计的能力能不能跟上。

但是，让阮积祥头疼的是，供应商也有自己的供应商，一环套一环，压力会一层层传下去，越往后压力越大。

如果供应链遍布全球，会导致其复杂性无限延伸。但另一方面，如今在全球范围内找到更好的资源、市场，乃至客户，也都变得更为简单。

如前文所述，杰克控股在2009年完成了对德国企业奔马和拓卡的收购，在德国，80%企业都具备定制化生产能力，这成为杰克控股转型的推动力之一。这两年来，小订单越来越多，杰克控股的客户分布也越来越广，目前在100多个国家都有其客户。

万丰奥特创始人陈爱莲也指出，对于生产线改造，首先要准备资金，然后要选择国际性设计单位，结合自己专业团队。而沈阳机床则选择了工业自动化领域全球领先企业菲尼克斯成为自己战略合作伙伴。

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