友嘉机床的并购之道

2013年底，友嘉并购德国MAG集团，这是近几年全球工具机床业最大并购案，也助友嘉打入欧洲工具机床市场。

2014年，友嘉继续收购日本6家公司、德国1家公司、中国大陆3家公司和韩国1家公司。至此，友嘉集团在全球8个国家和地区中拥有43家工厂、27个品牌和10大市场，产品档次从中档一跃上升到高档甚至高高档，真正比肩世界一流机床企业。

友嘉总裁朱志洋有并购大王美誉，业界对他并购业绩并不陌生，然而这几年，友嘉并购脚步更快更积极，透过并购成功打入工具机床技术尖端的日本与德国。

台湾制造业以代工起家，薄利低销出了名：从代工跨到品牌行销，成功立足的寥寥无几。但朱志洋却能品牌制造一手抓，精准并购不只使用旗下品牌军容壮盛，从制造来说，其他台湾厂商还在逐水草而居的专找廉价劳工时，友嘉已经踏入先进国家的高端竞赛。在工资、技术、市场都比台湾强的地方厮杀。

谈起并购，人人都明白这是扩展事业版图的捷径，但失败的案例所在多有，哈佛商业评论曾研究，全球公司每年约花两兆美元在收购公司，收购失败的机率介于七成到九成之间，但检视朱志洋的并购历史，在他的调整下，公司往往可以由亏翻盈。

为什么朱志洋的并购成功率可以比别人高

朱志洋说，并购的第一要决慎选目标，他专挑历史悠久的公司下手，“现在欧洲、亚洲、美洲最老的工具机床品牌都在我手上。只要我不卖，这些历史都会继续传承”。他神情略显得意，毕竟他旗下品牌的历史累加已经超过两千两百年。

专挑老公司是因为他相信“这些历史悠久的品牌，虽然走下坡才被卖下来，但过去的业绩不能抹杀。”这些品牌最让人垂涎的当然是第四代的技术，朱志洋会将购自先进国家的技术转移到成本较低的区域生产，提高利润;他并整合旗下事业体的行销网络，在各地的友嘉办事处都能卖到不同品牌的产品。并统一集团后端的研发平台，藉此压低成本与发挥并购综效。

但是要收购百年老店，也不是有钱就能成交。以并购德国MAG集团的案例来说，虽然公司连年亏损，银行负债37亿元，朱志洋想收购时，德国政府仍小心翼翼，深怕朱志洋一接手就会裁员或恶性倒闭。

至于如何让公司转亏为盈，朱志洋说：“最好的管理就是不要管理 ，这些老公司可维持百年一定是因为有良好的制度支撑。我接手跟别人不一样，我不派人，就我一个人单枪匹马，准备换管理团队的脑袋。”

朱志洋会举出实际的数据要管理阶层面对经营不善的事实。他将被收购企业的人均产值罗列清楚。并与其它厂区比较。让管理团队明白营运效率的落差;据此，他才能严格要求抓紧预算，将钱花在刀口上。

朱志洋平时不是走路就是出租车代步，坐飞机再远，都挤经济舱，住宿都是‘无星级’。但MAG子公司总经理出入是最高档宾士，搭的是头等舱，住的是五星级；而对朱志洋的作法，总经理说：“头等舱是身份的节俭，我是总经理，我出去没有坐头等舱，会被人家看不起。”朱志洋当下哭笑不得，虽不要求管理阶层像他一样简朴，但起码不该铺张奢华，“我们台湾公司抓预算犹如扭毛巾，拧干了还得用火烤过，拧得涓滴不剩。这些欧洲公司像刚从水桶拉起的毛巾，湿淋淋地一抓，随便都能拧出汁。”

朱志洋节省是因为注重每分钱的边际效应，在行销花费上，他一毛都不省。2013年，友嘉到德国汉诺威参展，他租下的展场面积是全球第一大，达到4200平方尺。是其余15家台湾参展公司加总的2.3倍;汉诺威机场的三个航厦加路上的出租车广告，有七成被朱志洋买下，“这是亿元的钞票我敢花，因为这是塑品牌形象。”

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（老郭）

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