赢利能力弱 机床工具企业应亟须主动求变

【编者按】要实现市场专业化就要求企业在兼顾当前生存与长远发展平衡点的前提下，在战略上重新定位，勇于打破现有的 “坛坛罐罐”，进而确定新的高端市场目标。

持定力，主动作为。　　

这是机械行业绝大多数企业对当下市场形势的判断以及抉择。　　

形势逼人　　

根据中国机床工具工业协会重点联系企业的统计数据，2014年1~6月全部企业的产品总体销售收入同比下降2.6%。其中，金属切削机床产品销售收入同比下降7.7%；金属成形机床产品销售收入同比增长4.3%。　　

而根据国家统计局同期经济运行数据测算，机床工具全行业主营业务收入利润率、应收账款周转率和资产负债率分别为5.5%、4.6%和54.1%；金属切削机床上述三项指标分别为3%、2.7%和62.6%；金属成形机床上述三项指标分别为5.8%、4.2%和54.3%。　　

5.5%和3%是个什么概念？中国机床工具工业协会常务副理事长兼秘书长陈惠仁在8月份召开的重型机床分会2014年年会上表示，这说明全行业主营业务收入利润率低于一年期贷款利率，金切机床行业甚至低于一年期定期存款利率，反映行业赢利能力严重下降。　　

持续亏损是造成这一情况的内因所在。国家统计局数据反映，2014年1~6月机床工具行业亏损企业占比为13.8%，其中国有控股企业亏损占比为41.8%。在八个分行业中，亏损面最大的是金属切削机床，亏损企业占比为24.7%，其中国有控股企业亏损占比达50.8%。　　

对于当下的形势，陈惠仁认为可以从新近的热点名词 “新常态”中得到信息，这表示我国经济增速会保证在一定的区间，其他经济要素都是围绕这一指标进行配置，这就是我国经济发展新的正常状态。　　

对于目前的经济发展状态，还有一种提法是 “三期叠加”期 ，三期即经济增长换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期，这三期叠加到一起就是当前我国经济发展阶段的最新特点。　　

具体表现是，经济增长换挡期就是经济增长速度要从以前的高速增长（10%左右）状态换挡到目前的中高速增长 （7%~7.5%）状态；结构调整阵痛期是因为结构调整就要有所取舍，淘汰落后产能需要付出代价，这是经济转型升级中不可避免的阵痛；前期刺激政策消化期则说明对之前大幅投资的负面效果有清醒的认识，现阶段要逐渐消化掉之前刺激政策产生的副作用。　　

陈惠仁表示，宏观经济的大形势直接影响机床工具行业的发展，机床工具行业企业虽然从事的是微观经济，但也需要对我国当前经济发展阶段进行新认识，这对企业确定发展战略的大方向至关重要。　　

具体到机床工具行业，他认为可以用 “总体趋稳”来概括。第一，前几年行业运行处在剧烈下滑过程中，现在仍在下滑，但是下滑幅度已经收窄，属于平缓下滑。　　

第二，进口数据2014年上半年只下降了0.2%，几乎持平。相对于2012、2013两年机床工具产品进口20%左右的增降幅，表明市场需求不再剧烈下滑，已经基本趋稳。　　

尽管总体运行趋稳，但是行业焦虑情绪还依然浓厚，记者在近期的采访中与多家机床企业负责人交谈也可以感受到他们的悲观情绪。不知道什么时候是底，是大家共同的结论。　　

主动变　　

不过令人欣慰的是，行业几乎已经达成共识，眼下机床工具市场的状态不是一个短期的过程，或许将成为一种“新常态”。　　

这一时期，靠苦 “熬”行不通了。杰克机床有限公司董事长陈华贵说，这次危机与2008年不同，如果说当年就如同一次地震，企业只要保存实力等待救援就可以了；而这次情况要复杂很多，综合了各方面的因素，本质上是一种产能的过剩，是一次挤泡沫的过程，企业必须抢先自救。　　

他认为，虽然现在因为市场低迷，企业竞争加大，但绝没有到达惨烈的程度，最多也就是比较难受。

“如果一场战役一个团的人上去，能全身而退的还有上百号人，那绝对说不上惨烈。”　　

他认为，过去家电行业，最多的时候有2万家企业，现在剩下的绝对不到百家，再经历过此番的大浪淘沙之后，现在中国的家电行业，有充足的竞争力。他表示：行业竞争力不强，说到底还是竞争不够惨烈。中国机床行业也一样，整合洗牌不可避免。但行业的转型升级并不是要让大多数的企业破产，而是更合理地分配各自的优势资源，把企业的优势更好地分布于产业链的各个环节。　　

“有的企业整机上被洗牌出局，但可以在其部件上获得生存发展的机会啊。”陈华贵说，当年不少家电整机企业被淘汰出局后，很多企业就专注于某部件或是零件的生产，从而通过市场的调整完成了产业的升级转型。　　

在陈惠仁看来，机床工具行业运行趋稳的动力来自于企业的主动作为，在这一轮行业结构调整中，尽管企业具体状况各不相同，但几乎所有企业都在转型调整中从不同的角度付出了不同程度的努力，如今企业实施转型升级战略的效果开始逐渐显现，这也正是行业运行趋稳的一个根源所在。　　

他认为，现在企业应对结构性市场下行的举措划分为三个层次：　　

一是加大力度。这一层次涉及企业各方面工作，比如强化管理、降低成本、狠抓质量、抢占市场等。这是企业应对市场普遍采取的举措，也是企业应对市场危机的本能反应，相对平时只是加大力度而已。　　

二是改变 “打法”。比如宁江机床下大气力致力于建立的 “质量责任追溯机制”，在产品出厂前的每个环节增加监测成本，以方便追溯。还有昆明机床派技术人员到用户车间专研了数月时间，深入研究用户制造工艺，并和用户共同设计生产线方案。这些真正保障产品质量和从用户工艺角度出发设计生产线的做法比加大力度更有针对性。　　

三是重新对企业进行战略定位。在新的市场环境下，企业要重新梳理自己的战略定位，即企业究竟要为哪些市场服务，以及怎样在锁定的市场中建立自身独特的优势？　　

现在行业一个普遍状况就是行业企业战略趋同并导致产品趋同，而产品趋同的结果就是恶性价格竞争，进而造成行业低端混战、高端失守。　　

陈惠仁认为，要改变这种状况必须改变过去经济高速增长环境下产品专业化的传统打法，走市场专业化的道路。　　

这主要借鉴了目前的现状，即无论是航空航天领域的设备供应商，还是汽车发动机领域的设备供应商，通常就是几家耳熟能详的外资企业，这些企业的共同特点就是在某一特定市场的专业化程度非常高。　　

在他看来，国内几乎没有这样高度市场专业化的上规模的企业，反而是一些小的民营企业具有这种市场专业化的表现，但是他们是不自觉的，是被迫的，他们把这种经营定位解释为在 “夹缝”中求生存。　　　　

不过需要强调的是，在实现企业个体市场专业化战略的同时，行业总体是要实行差异化战略，否则又是新的战略趋同。

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