国产机床 如何做到国际化“落地生根“?

【编者按】机床企业“走出去”容易，但“站住脚”难，即怎样保证不“退回来”并不容易，那么，怎样才能做到国际化“落地生根“呢？

解决好资源整合与共享问题

全球化的本质与根本目标不是市场全球化，而是从全球角度整合与配置资源，或者说，在全球最适宜的地点设置釆购中心、制造组装中心、研究开发中心、财务结算中心或营销服务中心，完善全球产业链；或者把价值链的若干环节进行外包，充分利用其他企业、其他国家的资源；或者通过与其他企业建立战略联盟或并购其他企业，吸纳整合全球最优资源，打造全球产业链和完善全球产业系统。

在机床行业，如友嘉集团通过整合在欧美、日本、大陆、台湾所拥有的20家机床生产制造企业、13个知名品牌的营销道路以及产品的层次结构，结合人才、研发、设备三大主轴，达到企业间技术研发联网、服务网络联通及讯信资源共享，形成地区、企业间的产品各具特色并互补的整体优势，以适应不同行业，不同客户的需求。再如，MAG的目标是要建立一个以技术为专长的世界第一的机床设备供应商，打造出一个产业链完整、工厂遍布世界主要地区的全球领先的制造业集团。

为此，2005年收购CincinnatiMachine，LambTechnicon和蒂森克虏伯集团的机床部门。2006年，收购Ex-Cell-O゜，在2007年又完成对Boehringer、＋FMS＋的收购。自此，MAG完成了一系列的收购并在几年内对旗下企业进行了资源整合。在整合以前，每一个品牌都有自己的生产设施、生产场地、目标客户，及自己的一套管理体系。为了达到整合的目标，以模块化的生产方式，把不同的产品线整合成一个同样的生产平台；对于不同的生产设施，根据其特点实现最精益的生产制造。同时，也整合优化了全球销售体系和结构，形成了针对全球航空制造业、汽车制造业、精益制造工业设备、新能源、全球服务的五大销售单元。如今，旗下已拥有十几家子公司，成为在机加工、自动化、分销及工业化服务方面都有专长的多元化集团企业。

解决好本土经营管理的问题

中国机床企业“走出去”也好，境外机床企业“走进来”也罢，都必须做一家本土化公司，很多跨国机床工具企业倡导做一家中国公司，国际化经营失败的主要原因之一是本土化不足，即本土化经营的宽度不足、深度不够、速度不快。

本土化宽度

本土化宽度是指企业各经营要素的本土化程度，如人才、投资、组织、文化、品牌、研发、釆购、生产、财务、营销、服务等经营要素的本土化程度。至于企业优先推进哪一经营要素本土化，取决于企业本土化战略与经营需要，很多国际机床企业在中国市场上，釆取的是销售-服务-生产-研发本土化路径，经营要素本土化需要一个过程。当然，其间伴随着人员本土化。人员本土化的优先方向是生产人员、销售人员与技术人员本土化。

本土化速度

本土化速度即企业本土化工作推进的速度，以及对市场的反应速度，本土化速度不仅仅表现为企业对市场适应的能力与适应速度，还体现为其对中国市场潜力的敏感度，以及针对潜力市场的引导速度，这就是市场响应速度，包括产品领先速度、市场推广速度、服务响应速度等方面。

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