重庆机床集团将打造成企业核心文化

　　重庆机床集团承担的国家科技重大专项——轿车变速箱齿轮加工自动生产线进入装配调试阶段，标志着重庆机床集团在制造业的自动化、高效化、智能化、绿色化方面走在了机床行业的前列。

　　据了解，作为世界一流企业丰田集团的独资公司，唐山爱信齿轮公司的合作伙伴基本来自日本国内，其在行业内对细节的挑剔和严格闻名遐迩，重庆机床集团是为数不多的国内合作伙伴之一。

　　上世纪90年代，刚刚与日本爱信精机合资的唐山爱信提出，公司的制齿机床必须单独生产，且每一次订购的机床与前次机床都有不同。“这些要求在当时看来太高了。”参加当时合作的一位重机负责人回忆，这看似简单的一句话，实则意味着重机集团如果要照此要求，就必须新安装或调整多套生产设备，并重新设计所有生产工艺和标准，这几乎是一笔外行人都明白的亏本买卖。“接，必须接!”当时的重机领导团队毫不犹豫地做出了这个决定，哪怕这一决定曾在工人中流传为“疯了”。

　　可唐山爱信的苛刻并未结束，后来又提出需要为其制造用手动推挡更换机床分齿、差动挂轮以及滚刀架机动转角的要求，这意味着重机人又需要重新设计生产设备和工艺，且在更换品种的时间上更是要求分秒必争，每一品种更换时的刀具、夹具、程序以及时间总共不能超出10分钟。

　　这些要求一度让参与设计的重机研发部负责人感到不可思议，因为公司从未设计、制造过如此高难度和高要求的机床。“以重机的实力和行业地位，当时很多人都以为我们不会接受这样的苛刻和挑剔。”另一位老重机人告诉记者，但几乎没有犹豫，重机集团答应了对方的要求，不仅严格按照要求生产，甚至还提出要做得更好。最终，重机人的执着和过硬的产品品质，彻底打动了以挑剔著称的日本独资企业，并一举签下长期合作协议。据悉，目前唐山爱信已采购重机集团的产品近亿元。

　　“对客户的执着看似是一种态度，其实也是公司整体实力的反映。”重机集团董事长、总经理张明智接受记者采访时称，这样的态度伴随了公司曾经的辉煌和中途的举步维艰，更见证了一步步的成长和今天的成就。如今，走过71载的重机集团，还一直将“敢为”和“执着”挂在嘴边、放在心上、落在实处。

　　2009年，重机集团引入卓越绩效管理模式，并把它当作一种行政手段来提升公司的管理水平。“通过开展卓越绩效管理，无论是管理还是产品都有了明显改善。”张明智告诉记者，2010年，公司申报了重庆市质量领域的最高荣誉——重庆市市长质量管理奖。基于自身品牌的知名度和对质量的重视，重机人对当年年底的专家组的验收检查充满信心。然而，评审专家在企业现场的考评和提问，让张明智和参与答辩的整个重机团队恍然大悟：他们的管理还远远谈不上出色，真正的卓越绩效管理并不是一种手段，而是一种深入人心的概念和模式。在听取了专家的意见和建议后，张明智带领着他的团队一方面强练内功，另一方面四处求经，开始了一段新的执着之路——再创市长质量管理奖，并将卓越绩效管理打造成为企业的核心文化。

　　此时的创奖已经不再是一个目标。具体负责卓越绩效管理模式推行的重机集团公司党委书记、副总经理刘春梅认为，卓越绩效已经成为一个不断完善并深入企业文化核心的过程。经历了第一次创奖的失败，重机人高薪聘请了科研机构、大学等专业人才进驻企业，从理论上对卓越绩效管理进行学习，并成立固定的学习团队配合专家组的指导，培养企业自己的技术团队。再次审视卓越绩效管理模式，张明智有了新的更深的认识，并着手将卓越绩效管理的概念深入到每一个细节，从领导艺术、中层贯彻、基层执行，到人才培养、个人素质、员工价值观等事无巨细，从形到神，由表及里，从标到本，逐一渗透。

　　去年初进厂的叉车工陈鹏飞告诉记者，在重机集团工作的一年多时间，他彻底改变了自己是“打工者”的观念。他说，每个月公司都会组织他们参加个人业务培训或个人职业发展座谈，并专门为每个员工制定发展规划和个人成长计划。“这不仅提高了工作积极性，也感觉到自己更有追求。”叉车工的话非常朴实，也掷地有声。据悉，目前公司拥有员工4000多人，员工流失率一路走低。

　　注重人才队伍建设、重视工人素养的提高，是重机集团深入开展卓越绩效管理模式的一个缩影。正如在采访中所有重机人都提到的一个词：执着。正是凭借“品牌响不代表管理好，管理好不代表对卓越绩效管理模式了解透彻了”的执着，重机集团已具有研制生产一轴至九轴9个系列90种产品的能力，国内市场占有率长期保持在60%以上;同时，公司产品远销美国、日本、韩国、法国等50多个国家和地区，成为目前世界上齿轮机床产销量最大的制造商、国内最大的成套制齿装备生产基地，成为齿轮机床行业名副其实的排头兵。

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