解析：机床行业转型升级的大趋势

　　为了更深入地掌握重点企业的实际运行状况，更全面准确地研判预测行业发展趋势，2011年4月中经产业景气指数企业调研点项目正式启动。在2011年一季度中经产业景气指数发布期间，该项目的启动得到了相关企业的认可和肯定，首批调研点沈阳机床(集团)有限责任公司和青岛海信电器股份有限公司的相关调研成果已陆续发布。

　　设立中经产业景气指数企业调研点，不仅能够更好地从微观层面了解行业的运行态势，也可以与行业内有代表性、有特点的企业建立长期的联系，使中经产业景气指数的宏观数据能够与企业经营的微观实践紧密结合，进一步增强中经产业景气指数的科学性、权威性、指导性、实用性。为了将中经产业景气指数企业调研点的报道做得更加精细深入，《产经周刊》特开设专栏“来自中经产业景气指数企业调研点的报道”及时跟踪报道相关企业动态。敬请关注！

　　沈阳机床(集团)有限责任公司是我国最大的机床制造商、数控机床开发制造基地，也是中经产业景气指数首批企业调研点之一。我们最近前往调研，专访了公司董事长关锡友。

　　机床行业进入薄利时代

　　市场竞争激烈，生产成本升高，这些因素成为机床行业薄利的原因。正因如此，核心技术的突破和企业的战略规划就显得尤为重要。

　　记者：您前段时间提出了一个观点，说机床行业的薄利时代已经到来，为什么会得出这样的结论？

　　关锡友：首先是原材料价格不断上涨，人力成本越来越高，也就是产品成本持续增加。但同时，世界强手公司纷纷以高技术打造低成本产品的战略进入中国，同质化竞争加剧，中国成为关系世界机床行业成败的主战场，这将使我们面临激烈的市场竞争。因此，我们有一个基本判断，在中国，机床行业薄利时代已经到来。

　　记者：在和国际机床企业同台竞技中，我们还有哪些差距？

　　关锡友：首先是核心技术方面的差距。从2002年起，中国成为世界第一大机床消费国；2009年中国首次成为世界第一大机床生产国，同时也是第一大进口国、第一大消费国；2010年，继续保持三个第一。这看上去很美，但背后有一个问题。进口机床份额并未降低，总量还创了新高。机床行业有个历史性任务就是替代进口，应该说这个任务没有完成。在中高端市场占有率方面我们没有争回来多少，国产机床产值增长是靠市场需求总量放大带来的。近五年来，中国机床消费占全球市场的比例越来越大，2010年全球市场接近600亿美元，中国机床市场就实现280亿美元。进口机床份额在60亿至80亿美元之间，多年来一直很稳定，这也反映出我们的核心竞争能力还不强。此外，关键零部件依赖进口的局面没有大的改观，加上原材料涨价和汇率等因素，国产机床的价格优势已不明显。我们看到的是市场竞争已经非常激烈。

　　战略规划意识方面也存在差距。机床行业的未来其实同许多产业息息相关，比如战略性新兴产业的发展会给机床带来哪些机会？汽车和消费电子的更新速度加快对机床有什么要求？世界产业前沿发生或即将产生什么变化？我们看的一些行业报告都是历史数据。只向身后看，或只在业内看，永远跟不上市场的需求。同发达国家比，我们缺乏为产业服务的战略研究机构，缺少针对性强又具有可操作性的价值资讯。经济日报每季度发布中经装备制造业景气指数，是个很有意义的事，对企业来讲有参考性。

　　智能化、客户化成为行业发展大趋势

　　对行业发展来说，科研与市场同样重要。钻研技术领先的同时，也要重视对市场需求的满足，这成为企业寻求差异化发展的有效途径。

　　记者：从技术方面来讲，国际机床行业的发展趋势如何？

　　关锡友：正像前不久举办的中国国际机床展的口号“智能化、客户化”，这是机床发展国际性大趋势。智能化是进口机床的强项，客户化则是国产机床的强项。智能化的核心是运动控制技术与当代信息技术的集成，与发达国家相比技术差距中，还要看到我们的优势――与客户的贴近性，沈阳机床提出“技术有效性”，以市场和客户为中心进行个性开发与贴身服务。比如让原材料供应商和产品采购商在研发环节就参与沈阳机床制造全过程。比如从商业设计开始，就删除任何多余的功能。销售不单是卖产品，更为客户提供最佳解决方案。盈利不单是增利润，更与合作伙伴共同创造价值。战略协同，国产机床应重视发挥本土优势，因为中国的市场需求与世界其他发达国家不同，而且市场就在我们身边，我们得充分利用优势。

　　市场需要高技术、低成本的产品。过去五年来，机床技术趋同非常明显，世界强手除了品牌不同，他们的技术几乎一样。换言之，世界强手的技术发展速度在放慢，这样就给了我们一个追赶机会。智能化本身也是个性化，我们从客户个性需求角度切入核心技术，结果受到市场高度认可。这次北京国际机床展上我们的新产品全是这样的，包含我们对新的生产线的理解、对单机自动化的理解、单元智能化的理解，沈阳机床从此走上与其他企业的差异化之路。

　　创新成为主要盈利模式

　　核心技术的研发仍要依靠自主创新，这是不少企业的共识。而对共性技术、关键技术的基础研究，不仅是行业的实际需求，更应该成为企业的自觉行动。

　　记者：我们应该怎样应对机床行业薄利时代的到来？

　　关锡友：面对这样的产业环境，创新将成为主要的盈利模式。怎样发现利润和价值空间的“蓝海”？我认为国内机床企业要改变过去的“跟随”战术，要敢于走进核心制造部分，如数控系统、电子器件、关键零部件。以前我们将百分之百的精力投入在生产制造环节，结果可控制的成本仅占整机的10%不到，利润大头都让国外公司拿走了。这种状况起码从沈阳机床要改变，要通过核心技术的突破来掌控成本构成。为此，沈阳机床的组织方式、制造方式都将发生深刻变革。

　　记者：加大核心技术攻关力度，需要持续的巨额研发投入，这是否吃掉了一些原本可以揣在兜里的利润？

　　关锡友：技术研发不能看眼前，要看长远。有人说，不搞创新搞拼装不也活得好好的吗，何必大投入研发却可能长时间不见收效？我认为，那些关键的共性技术、基础研究，每个企业都需要，总要有人去做。沈阳机床应该有所担当。国家把数控机床创新体系建设及平台建设交给了我们，如果沈阳机床不能完成这样的历史任务，中国机床工具行业就没有未来。所以“向前看”为企业也是为行业。

　　核心技术研发，对于单个企业来说很艰难很漫长，我们的办法是整合全球创新资源为我所用。在国内，我们联合8家企业、6家院所正式组建了“数控机床产业技术创新联盟”。多年来高额的研发投入，给我们造就了一支有完善技术体系的研发队伍，我们自信有能力走出一条具有中国特色的“冲顶”之路。下一步，沈阳机床战略联盟的涵盖范围将进一步扩大，除了在上游环节建立技术联盟，更在下游环节建立市场营销和售后服务联盟。而战略联盟作为全球化语境下的新型商业运作范式，对战略联盟的管控、联盟中的制度建设、信息技术的应用程度、诚信体系的建设、对战略联盟风险的防范等等，这些还需要我们进行更深入的实践和探索。打造具有协同效应的战略联盟，将会使企业有更大的提升空间，而这也是集团公司在新发展阶段“寻找同路者，踏上新征程”的新选择。

　　记者：2010年11月，沈阳机床将做了45年的普通机床主业作为OEM项目面向全球招商。这对企业来说是进行了重大的战略性调整。目前来看，实施的效果如何？

　　关锡友：在2010年的南京“中国数控机床展”上，沈阳集团推出了新五大系列数控产品，宣告以自主创新的数控机床进军市场。产品推出后市场非常认可。2010年，我们以“新五类”产品为首的新产品全年销量突破4000台，收入超过30亿元。然而，“新五类”产品获得成功后，企业面临生产能力不足等问题。为此，2010年11月，我们将普通机床OEM项目面向全球招商，最终形成普通机床7.8万台，总规模55亿元的普通机床产业集群，以及20万吨铸锻件能力。腾出生产资源后，我们会集中优势资源做市场需要、企业有利润的产品，以新五大类数控产品为主，推进产品上规模上水平，力争在未来三年内形成100亿元规模。

　　从机床制造商向工业服务商转型

　　打造过硬的软实力，是企业摆脱“大而不强”的关键，这就需要建立完善的生产、营销和服务体系，完成从集成制造向工业服务商的转变。

　　记者：沈阳机床新的发展目标是什么？

　　关锡友：2008年，我们重新规划面向2015年的中长期发展战略。针对沈阳机床实际的发展，我们提出到2015年，经济规模达到300亿元，实现“既大又强，世界第一”的目标，成为国际化一流的机床制造商，成为世界一流的创新型跨国公司。实际上，从大的方面讲，无论是产量、经营规模成为世界第一，这都没有问题，但是要强很难。分析优势劣势，我们现在所有的措施都是围绕着“强”，主要是指研发能力、市场营销能力、企业组织文化制度等等，我们要用软实力打造真正的强大。

　　目前全世界机床企业的目光都聚集到了中国，由于中国工业的发展，机床未来十年处于最佳的市场时期，新进入的工业项目起点很高，以及传统产业的升级，都会带来机床需求出现突飞猛进的增长。我们得把握住最佳的市场时期，实现从传统的集成制造到工业服务商的转型。

　　记者：国际金融危机发生后，国际机床市场的竞争更为激烈，沈阳机床在“走出去”方面有哪些新的考虑？

　　关锡友：在国外，我们也改变了以往的策略，开始主打自己的品牌。2009年沈阳机床开始在全球建立销售网络，树立自己的品牌，这对我们来说是一个很大的变革。要在一个新的地区扎扎实实地把品牌树立好，会给企业带来很多本质性的变化。进军国际市场对工作人员要求很高，要求有国际化经营经验的经理，精通国外的语言、经营环境、法律、法规，派出去的员工去国外基本条件是外语得过关，这就促使企业发生结构性的深刻变化。此外，目前我们的国外产品售后服务网络也还在建设中。只有将来产品销售、服务体系完善地建立起来了，客户才敢买你的产品。

　　记者：要实现“既大又强”的目标，沈阳机床需要在现有的基础上进行哪些调整？

　　关锡友：公司面临整体的战略性转型就是从传统的集成制造到工业服务商。有三项核心任务，就是产品结构战略性调整、全球营销和服务体系建设以及经营结构战略性转变。

　　产品结构战略性调整有三个含义，一是我们要力争在五年时间内把普通机床淘汰掉；二是用自有的核心技术打造数控机床新优势，同时面向社会构建自己的产业链，靠品牌的影响力，形成有规模的社会产业链；三是攻破核心技术，掌握产品智能化、运动控制系统的关键技术，这将是我们在中国率先走出的一条新的道路。

　　全球营销和服务体系建设主要是打造工业服务商的平台，将过去作为配套的服务环节，打造成主营的业务体系，五年后希望服务收入占总营业额的20%。除了服务之外，我们的经营结构也需要转变，要开发金融服务，除了为客户提供技术解决方案，还要为客户提供金融支持。

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