回顾金属加工企业应对经济危机之策

　　危机检验的是企业承受市场波动的韧性，没有合理的调控，低头只顾生产的企业，在危机中只会仅凭自己的实力用脊梁硬度挑战着危机的重压，不慎闪腰的企业枚不胜数。危机中很多的企业采取了积极的措施，收到了很好的效果。因此，这个时候我们首先要做的就是把我们危机中的一些有效的措施整理下来，梳理成文，留作经验以供明天参阅，无论以后有没有危机出现，企业都可以拿着这些宝贵的经验搏杀商海，赢得商机。

　　山特维克可乐满：降本增效，聚焦客户的成功

　　2009年山特维克可乐满针对全球经济衰退及时调整了营销策略，提出在经济陷入低谷的时期从客户的角度出发，设身处地地为客户解决切实面临的问题，从真正意义上为客户创造价值。

　　在机械加工领域降低生产成本，刀具扮演着重要的角色，刀具供应商亦具有广阔的发挥空间。一般来讲，刀具的消耗只占单个零件生产总成本的3%～5%，但是通过优化刀具应用和工艺流程，却能为生产总成本带来15%甚至是更多的节约。

　　近年来，山特维克可乐满以制造经济学为理论基础的“效率提升计划”（PIP，Productivity ImprovementProgram）在行业内取得了良好的效果，获得了参与此计划客户的充分认可。“效率提升计划”具有双重目的与效果：一是提升生产效率，二是降低生产成本。PIP将两个目的有机地结合在一起，那就是通过提高效率降低生产成本，从效率中要效益。

　　在2009年的经济环境中，机械加工企业最为关心的是如何有效降低生产成本。为了顺应客户的需求，与客户一道应对金融危机的挑战，山特维克可乐满的工作重心也从如何为客户提升效率改变成如何为客户节约成本，正式推出了“降低成本计划”（CRP， CostReduction Program）。从PIP到CRP，这不仅仅是一个名称的转变，它所代表的是山特维克可乐满在踏踏实实地履行自身的品牌承诺——“聚焦您的成功”。在“降低成本计划”中，山特维克可乐满的工程师将和客户一同梳理生产流程中那些可以带来成本降低的工序并提出改进建议，在客户认同的前提下予以实施，从而降低零件的总体加工成本，提高客户赢利能力。在很多机械加工企业，“降低成本计划”可以使客户每年获得十几万元甚至几十万元的成本节约，而 “降本增效”工作也得到越来越多客户的肯定。

　　伊斯卡如何面对2009经济危机

　　虽然全球的经济动荡在2008年底已经有所体现，但作为基础工业中的刀具行业，伊斯卡中国确实感受到经济危机的冲击是在2009年初，随着客户生产项目的大量停滞，而尤为明显的是在汽车行业，类似情况反映在伊斯卡全球的各个公司。面对此情形， 伊斯卡高层用《谁动了我的奶酪》中的经典理论激励销售员：与其为大环境的变化郁郁寡欢，不如尽快适应变化，继续挖掘新的奶酪，寻找新的客户。同时，伊斯卡并没有像很多企业开始采取一切措施，如裁员、减少市场活动，紧缩费用；恰恰相反，充分考虑到人才储备的重要性，伊斯卡在经济低谷期，反而吸引到更多优秀的后备力量，以备厚积薄发。除此之外，厚积薄发的理念也让伊斯卡更加重视新产品的开发，对于几个上升中的产业，如风电、核能，伊斯卡给予了更多的技术投入，为经济复苏做好了充分的准备！

　　虽然我们用大量的工作来弥补经济危机的压力，但这次突发事件也让我们意识到：一是21世纪经济危机跨地区跨国界跨行业，我们必须重视和预先分析任何地区的经济问题和隐患，提前采取相应措施；二是这次危机让我们看到多领域发展的重要性，由于汽车行业仅占公司销售业绩的一部分，经济危机对这个行业的严重冲击并没有对伊斯卡造成任何致命的影响，我们的损失也在其他行业中得以平衡；三是人才是公司的核心，在波动冲击面前体现的尤为突出。只有在日常注意提高员工的综合素质，增强团队的凝聚力，才能在危机面前期待他们的潜能！

　　三菱电机大连机器有限公司以人为本

　　在金融危机之初，我们也采取了劳动力调整（给员工更多学习、培训的时间，而不是裁员）和一些经费短缩的临时性对策。对于金融危机，我们还是看到了行业的希望，所以，我们也一直致力于新产品的开发。我们的计划是在2010年，有两种新的放电加工机产品会投入到中国市场，希望会取得一定的份额。

　　同时，相应的策略还有工厂体制的强化、供应期的强化、品质强化、制造成本的降低、零部件供应等。实际上在日本，每十年就有一次类似的经济危机，大家也有了类似的经验。我们还是感觉要以人为本，人是第一位的，只要有了人，没有实现不了的事情。经济危机实际上是一个弹簧，通过他的反作用力，我们相信下一波的发展肯定是超过之前的，有更大的发展。

　　山高“FIBE”方案挑战危机

　　当下的金融危机，冲击着中国的制造业。2008年第四季度，刀具市场下滑了40%。到2009年9月底，累计同比仍有30%的下滑。市场容量的缩小，考验着企业的生存，在做好各种预案以应对市场的下滑外，山高刀具更以一种积极的姿态迎接危机的挑战。山高中国提出了“Being the Winner DuringRecession（在危机中制胜）”口号，并制定了迎接危机的“FIBE”方案。

　　“FIBE”方案含意：“F”是Focus on GrowingIndustrial Segments （关注增长的行业）；“I”是Increase Number of Customer（增加客户数量）和Increase Number of Distributor（增加分销商数量）；“B”是Based on providing winning solution to customers（坚持为客户提供制胜解决方案的基础）和Based onbuilding deep customers relationship （夯实建立深入牢固的客户关系的基础）；“E”是Execution（强化结果为导向的执行力）。

　　总结而言，就是通过以目标、结果为导向、以解决方案和客户关系为基础，着重提高管理层执行力。

　　昆山北钜机械有限公司多项措施应对危机

　　作为与机床配套的专业刀库生产商，我们应对金融危机的措施主要有五个方面：一突破，二坚持，三措施，四抓紧，五承诺。

　　一突破：以新的创新思维和更积极的态度去面对当前市场萎缩所造成的冲击，以反向思考来整合资源，以人为本的管理带动所有员工认同及积极性。

　　二坚持：坚持在景气延滞的期间不断开发新的、符合市场需要和更具竞争力的刀库产品；坚持质量及交货期，与机床厂形成产业共同体的互利互惠关系。

　　三措施：开源、节流、管控。首先，对刚进公司或刚到任的新人进行分流。其次是部门整合，将部门压缩、重整、进行组织震荡，将以前一个萝菠一个坑的工作变成多能工在做，赋予了多项任务，将以前公司组织5级管理的体制压缩到3级。再次精简人员，由于事先与员工进行了充分的沟通，尽管人员压缩了2/5以上，但公司的正常生产和运营没有受到影响。

　　在物料方面，我们根据轻重缓急进行了ABC分类。

　　首先消化库存，尽量减少非急需物料的采购量，其次是跟供应商充分沟通，尽量延长付款时间，将原每月1次的采购分成3次完成，以减少支出，缓解资金周转压力。在最困难的时候，公司实行分批减薪，级别越高减薪幅度越大，基层员工及技术几乎没有调降工薪，对空调保持什么温度、开关灯都有明确要求，尽量减少管理费用。

　　四抓紧：抓紧业务、效率、库存、成本。抓住了危机时期机床企业不断推出新产品的有利时机，开发了许多新的配套产品，稳住老客户、开发新客户，协同客户开发配合新机型新产品新功能。整合管理内部，项目技术改造与提升质量及效率与成本降低均有显着的成效。

　　五承诺：说到做到，动口动手，积极主动，发挥潜能，共创双赢。

　　三韩在逆境中成长 在调整中进步

　　2008年经济危机的阴霾也弥漫到了宁波三韩公司，但在短暂的困顿后，我们进行了生产和销售的调整，努力提高“中国制造”数控刀具的综合竞争力，适时地在国内进行“刀具国产化”推广，直接为终端用户降低生产成本，一起在逆境中成长。

　　为了有效整合三韩刀具产业链，我们高效协调了全国7个销售分公司和50几家代理商的仓储分流作用，减少了原本从宁波工厂直发的物流中转时间。同时，加强了刀具研发部门对代理商提供的技术指导，帮助代理商加强对终端客户的相关技术服务，积极寻求双向的技术交流，并为客户开发出高效率低成本的非标切削刀具。仅1年时间里，我们就为大大小小的终端用户开发了诸如火车轮毂专用切槽刀具、带轮专用刀具、重切削专用刀具、液压管接头密封槽专用刀具等一系列“用之有效”的产品。通过这种技术层面的深入合作，三韩品牌刀具的硬实力和信用度进一步得到了客户的认可，“刀具国产化”采购意识在国内客户群体中得到进一步增强。

　　在“中国制造”的传统产品已经遍及全球的大背景下，“中国制造”的数控刀具也正在逐步打破国际刀具大品牌在国内20多年的垄断经营局面和高价销售体系，切实扞卫了国内用户在刀具选购时的品牌和价格竞争自由度，直接降低了用户的刀具成本。就数控车刀杆而言，2000年的国内车刀杆市场90%被国际大中品牌占据，销售平均价格均价在500元/把左右；而2009的国内车刀杆市场70%被国产品牌占据，销售平均价格在150元/把左右（即便是国际大中品牌的销售平均价格也同比下降了20%～30%）。由此可见“中国制造”产品的重要性，而三韩刀具也正是在赋于“中国制造”数控刀具这样的发展意义促进下，不断地创新，不断地进步，不断地为其他领域的“中国制造”提供着更多更贴合生产的“切削利器”。

　　松德：提升自身核心技术

　　在金融危机中，谁能够站稳脚跟，谁能够不倒，谁就能在危机过后的春天中占据这一行业的制高点。而要做到这一点，关键还在优化企业的产品结构和制造水平，提升自身的核心竞争力。要能够抵御金融危机这样的风暴，首先要在没有危机时意识到可能出现的危机。

　　摆脱困境的根本出路绝不是“抱团取暖”，而是以更加强烈的危机感，积累软实力，实现产品、技术、经营模式上的突破。对产品市场不断的分析研究，对符合市场需要的产品技术不断提升，对品牌内涵的坚持，是松德数控渡过金融危机的一个重要经验。只有了解细分市场的客户需要，了解客户的生产对刀具的各种要求，我们才能设计或者改进产品以符合客户的需要，满足甚至超越客户对我们的期待，从而与客户建立互利的关系，以长期发展松德数控的产品水平，来不断提高客户的制造水平，降低客户的制造成本。

　　威鸿鑫精密机床以专业优势为客户创造价值

　　金融危机下， 许多企业在经营上更加理性，对投入产出比更加关注。我们是一家具有20年深孔工艺研究、深孔机床制造经验的公司，在同等的使用条件下，制造的深孔钻机床在性能上已不输于欧美等先进国家，价格却与他们相差1/3～1/2；在销售方式上，我们注重用数据说话，对每一种加工条件，我们都有来自于长期实践的详细工艺参数。因此，针对客户的需求，我们可以用数据跟客户计算投入产出比，用数据跟客户进行成本核算。西方发达国家的机床也有数据，但可能在一定程度上有所保留。为了解决客户的后顾之忧，我们利用我们在深孔钻领域的技术经验优势，还为采购威鸿鑫机床的客户承揽加工业务，昆山、苏州有2家企业就是通过能为客户承揽业务而销售机床的。

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