压缩成本是中国汽车企业的必然选择
随着原材料不断上涨、车价快速下降，以及汽车产能不断扩张，成本优势已成为汽车市场竞争的第一要素。但目前，中国汽车企业的投资成本、采购成本、生产成本和库存成本等离国际先进水平还有很大差距。种种迹象反映，中国汽车工业的平均利润率正逐渐向制造业平均水平回归，这里既反映了中国汽车工业发展正在走向成熟，同时也不排斥企业成本控制能力较弱因素影响。
数据显示，2004年乘用车全行业亏损、持平、盈利各占1/3，该年年底处于亏损状态的较大型汽车企业超过10家。
中国汽车工业咨询公司首席分析师贾新光曾说过，作为汽车企业，既不能控制上游的原材料涨价，也难以左右下游汽车市场的波动，所能把握的只有企业自身——控制成本，提高效率。他认为，中国汽车行业管理水平过低，对成本的控制能力还很弱。中国企业如果不能提高管理水平，解决高增速下的低赢利现状，就不能摆脱利润下降的尴尬境地。
压缩成本，要效益
出于对企业生存状况的忧虑，近年来，尤其是2005年，由一汽、南北大众为首的中国汽车制造企业纷纷苦练内功，压缩成本。各大车厂开始减少广告投放、紧缩办公开支，利润曾居全行业之首的上海通用汽车，去年下半年开始，大幅度削减了电视广告和平面媒体广告。
2004年神龙汽车亏损5.4亿元人民币，去年集团推行“P2＋2”的削减成本计划，目标是在年内削减成本20亿元人民币，其中仅零部件采购一项要降低17亿~18亿元人民币；库存费用压缩在20亿元人民币之内，其中，整车库存1亿元人民币以内。对此，神龙采取了优化国产化流程、提高决策本地化、降低商务成本、优化现金流、裁员、减少资金占用等一系列措施。
2004年大众集团中期报告显示，大众中国的运营利润同比下降了约3成。德国大众果断削减投资，将2005和2006年投资削减至21亿欧元，重点转向业务整合。大众汽车集团中国总裁兼CEO范安德公开表示：“现在要做的就是疯狂国产化和降低成本。”为了提高零部件国产化力度，大众在中国专门设了一个协调产品技术的董事，并在合资企业积极开发本土产品。同时，南北大众开始加快了降低成本的步伐和节奏。
一汽大众制定了“SDP计划”（生存和发展计划），计划一年至少节省30亿元人民币的成本。企业在零部件国产化、优化生产流程和物流体系等方面狠下功夫。其中重点是提高零部件的国产化，要求在2、3年的时间里将现在的个别车型国产化率60%提高到80%，甚至更高的水平。
广州本田是国内首家采用整车第三方物流的汽车企业，通过合作，使得物流能做到专业化，并实现较低成本。据悉，在广本的停车场，每天各款车型一直保持零库存，最多为一天的库存量。
成本控制初战告捷
今年年初，大众汽车集团中国总裁兼CEO范安德宣布，到去年底，上海大众和一汽大众已经成功地将库存量与上一年同期相比降低了50%，使大众汽车在中国的整体业务处于非常良好的状态，集团于中国的全年实际零售业绩为570,876辆。
上海大众企业范围内消化了96%的库存，几乎相当于零库存；包括全国经销商在内的库存总量，与去年同期相比下降了60%，周转量控制在一个月当量左右。特别是经过调整，解决了近几年库存结构存在的问题，结构更趋于合理。
广州本田产品的国产化率达到非常高的水平：雅阁76%，奥德赛80%，飞度90%。不仅有效降低了产品成本，不断为顾客提供性价比更高的产品，而且有助于提高企业的国际竞争力。2005年，通过推进国产化，广州本田成功吸收了因原材料上涨、汇率变动等增加的成本，达到了降低产品成本的目的。
最近一汽集团公司传来消息，一汽全面完成2005年经营指标，继续保持百万量级销量、超千亿元人民币收入和超目标利润的业绩。全年实现利润18.5亿元人民币，继续保持行业销量的第一地位。
数据显示，2004年乘用车全行业亏损、持平、盈利各占1/3，该年年底处于亏损状态的较大型汽车企业超过10家。
中国汽车工业咨询公司首席分析师贾新光曾说过，作为汽车企业，既不能控制上游的原材料涨价，也难以左右下游汽车市场的波动，所能把握的只有企业自身——控制成本，提高效率。他认为，中国汽车行业管理水平过低，对成本的控制能力还很弱。中国企业如果不能提高管理水平，解决高增速下的低赢利现状，就不能摆脱利润下降的尴尬境地。
压缩成本，要效益
出于对企业生存状况的忧虑，近年来，尤其是2005年，由一汽、南北大众为首的中国汽车制造企业纷纷苦练内功，压缩成本。各大车厂开始减少广告投放、紧缩办公开支，利润曾居全行业之首的上海通用汽车，去年下半年开始，大幅度削减了电视广告和平面媒体广告。
2004年神龙汽车亏损5.4亿元人民币，去年集团推行“P2＋2”的削减成本计划，目标是在年内削减成本20亿元人民币，其中仅零部件采购一项要降低17亿~18亿元人民币；库存费用压缩在20亿元人民币之内，其中，整车库存1亿元人民币以内。对此，神龙采取了优化国产化流程、提高决策本地化、降低商务成本、优化现金流、裁员、减少资金占用等一系列措施。
2004年大众集团中期报告显示，大众中国的运营利润同比下降了约3成。德国大众果断削减投资，将2005和2006年投资削减至21亿欧元，重点转向业务整合。大众汽车集团中国总裁兼CEO范安德公开表示：“现在要做的就是疯狂国产化和降低成本。”为了提高零部件国产化力度，大众在中国专门设了一个协调产品技术的董事，并在合资企业积极开发本土产品。同时，南北大众开始加快了降低成本的步伐和节奏。
一汽大众制定了“SDP计划”（生存和发展计划），计划一年至少节省30亿元人民币的成本。企业在零部件国产化、优化生产流程和物流体系等方面狠下功夫。其中重点是提高零部件的国产化，要求在2、3年的时间里将现在的个别车型国产化率60%提高到80%，甚至更高的水平。
广州本田是国内首家采用整车第三方物流的汽车企业，通过合作，使得物流能做到专业化，并实现较低成本。据悉，在广本的停车场，每天各款车型一直保持零库存，最多为一天的库存量。
成本控制初战告捷
今年年初，大众汽车集团中国总裁兼CEO范安德宣布，到去年底，上海大众和一汽大众已经成功地将库存量与上一年同期相比降低了50%，使大众汽车在中国的整体业务处于非常良好的状态，集团于中国的全年实际零售业绩为570,876辆。
上海大众企业范围内消化了96%的库存，几乎相当于零库存；包括全国经销商在内的库存总量，与去年同期相比下降了60%，周转量控制在一个月当量左右。特别是经过调整，解决了近几年库存结构存在的问题，结构更趋于合理。
广州本田产品的国产化率达到非常高的水平：雅阁76%，奥德赛80%，飞度90%。不仅有效降低了产品成本，不断为顾客提供性价比更高的产品，而且有助于提高企业的国际竞争力。2005年，通过推进国产化，广州本田成功吸收了因原材料上涨、汇率变动等增加的成本，达到了降低产品成本的目的。
最近一汽集团公司传来消息，一汽全面完成2005年经营指标，继续保持百万量级销量、超千亿元人民币收入和超目标利润的业绩。全年实现利润18.5亿元人民币，继续保持行业销量的第一地位。
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