中国中小模具企业的战略失误之成本控制

　　在经济全球化的今天，模具企业间的竞争也日益全球化。毋庸置疑，与全球著名的企业航母们相比，我国企业，尤其是民营模具企业，绝大部分都是小帆船，不折不扣地属于“中小企业”。 小帆船如何在大海中和航母竞争呢？

　　据统计，发达国家的企业领导每年要花大约40%的时间去研究战略。美国通用电气公司的韦尔奇说：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”在美国有90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制订战略规划。”

　　相比之下，我国企业领导人一年中花多少时间去研究战略呢？根据对参加清华大学企业战略管理短期培训的董事长或总经理作过的问卷调查的数据统计，经营较好的企业的领导人一年中大约只花10%左右的时间在研究企业战略，这是远远不够的。

　　企业发展战略并非只是一个梦想，或者只是一纸空文，完整﹑科学的战略方案对于企业改善经营管理﹑提升经营业绩，具有不可估量的巨大作用。我国的模具企业要持续成长，企业家们要实现自己的梦想，一定要制定好企业发展战略，并通过战略管理执行好战略。

　　目前，我国模具业规模仅次于日本和美国，但大多集中在中低档领域，技术水平和附加值偏低。此次5月在上海举行的模展上，我们看到越来越多的国际公司来展示他们的先进设备，而笔者了解到的一些模具企业也有部分购买了高端设备，但是上千万的机器设备费用投入了，效果怎么样呢？得到的一个数据反馈让人很是揪心，这些设备目前在企业的使用率通常只有30％。

　　同时由于使用了高端设备，算上利息、折旧等等费用，因此分摊到每件产品上的成本奇高无比，中国模具失去了在市场上竞争的最基本的价格优势。

　　使用高端设备，生产高质量的产品，这样的企业战略究竟对不对呢？ 我们先来看一下国内电池界的巨头——比亚迪的发展历史。

　　目前全球平均每4部移动电话中就有一部使用比亚迪生产的电池。比亚迪电池当初取胜的主要原因，一是技术实力强于国内对手，二是使用夹具和人工以节省巨大的设备投资，又较日本厂商有优势。

　　比亚迪的发展战略清晰而简单——做性价比最高的手机电池。他们主要从事二次充电电池的研究、开发、制造和销售，主要产品包括锂离子、镍镉、镍氢充电电池。在上个世纪90年代初期，充电电池市场全部是日本企业的天下，三洋、东芝、松下等日系电池制造商占据着全球近90%的市场。比亚迪作为后来者，要在该市场分得一杯羹，谈何容易。

 　　但二次充电电池进入的门槛相对较低，其生产模式更是简单：从上游企业买来生产电池所需的配件和原材料，加工组装就行。和中国大多的初创企业一样，比亚迪一开始就采用了手工为主的生产模式，来对抗自动化程度极高的日本生产线。没有钱买设备，只好自己动手做一些关键设备，然后把生产线分解成若干个人工完成的工序，以尽可能地代替机器。没想到，这个不是办法的办法，却带来意想不到的效果：表面上看，这种落后的生产模式毫无优势可言，但现在看来，打败日系企业最大的法宝，就是这种手工作业的模式。

　　原来，二次充电电池生产线有其独特之处：自动化程度越高，初次投入的成本越大，更新换代的成本也大，而手工作业的模式却具备无可比拟的灵活性。日本企业一条电池自动生产线的投入超过千万，比亚迪自创的以人力居重的生产线，就具备先天的优势，一次投入小，灵活性大。当一个新的产品推出的时候，原有的生产线只需做关键环节的局部调整，再对员工做相应的技术培训就可以了。

　　在日本，生产同样的产品，工人们必须穿好净化服，经过淋浴吹风之后走入宽敞明亮的真空车间。在那里，每一条电池生产线上都配备了最先进的自动化设备，一条线上也仅需要几个工人。而比亚迪修建了几十、上百个这样的车间：在一条条六七十米长的流水线上，密密麻麻地坐着四五十名工人。他们身穿普通的棉布工作服，坐在常温的车间里，每个人手边都有一种夹具，帮助他们准确地完成点焊、检测、贴标签等工作，手中的动作可以以秒计算。十几条生产线组成的车间因为拥挤而显得有些杂乱。但就是在这样简陋的生产环境中，比亚迪生产出了比索尼、三洋便宜15%且品质更高的手机电池，月产能达3000多万块，成为诺基亚、摩托罗拉的第一大供应商。

　　实践证明，比亚迪之所以能在国内超越国内众多电池厂商，原因就在于始终坚持自己的成本路线。

　　 生产线对设备要求越高、投入越多，这种看似“落后”的作业模式反而具备了领先优势。

　　现在很多中国模具企业简单模仿日本，有的企业甚至花数千万元将日本老的生产设备买下来。而这对于企业的资金实力显然是很大的考验。

　　黄岩某模具企业的老最初也曾考虑走全面引进高端设备的路子，但假使买两条生产线，光银行利息每年就需要支付80万，利润少不说，控制不力、消化不良可能导致更严重的后果。简单引进技术的结果往往是受制于人，任何一个零件的替换、任何一个流程中的小问题可能都需要求助于原厂家，其间耗费的人力财力很多，再加上本身是民营企业，毫无官方背景，只能依靠自身造血。

　　比亚迪特有的模式告诉我们中国的模具企业要想得到长足的发展，不一定要动辄投入上千万购买高端设备，但是要在战略上立志做性价比最高的模具。

　　6月初，笔者又去了一家浙江模具企业，这家企业给了笔者很大的启发。该企业主要的产品主要是从事出口，在目前很多企业都吃不饱的状况下，他们保持着每年70%的增长率，同笔者发现，他们使用的设备却不是最高档的，在他们老总的眼里，设备够用就好。余下来的资金大量在投入软件上，比如他们已经上马了TS196、ERP、PDM……

　　与之相对应的是什么呢？由于硬件投入不高，所以分摊在每件产品上的成本小，这家浙江企业用他们的低成本控制为在国际上竞争找到了核心竞争力，得到了国际客户高度评价。

　　节省成本有各种策略：或是提高管理效益，或是控制开支。

　　当今世界正进行着新一轮的产业调整，一些模具制造逐渐向发展中国家转移，中国正成为世界模具大国。近年来，外资对我国模具行业投入量增大，工业发达国家将模具向我国转移的趋势进一步明朗化，这也代表着我国模具行业迎来新一轮的发展机遇。有数据显示，我国目前模具总产值已跃居世界第三，仅次于日本和美国，随着我国工业制造产业的逐步崛起，作为“工业之母”的中国模具行业也面临着高速增长。

　　在这种情况下，追求规模经济也可以成为模具企业的战略。这个战略的重点就是降低成本，设备不一定是最好的、厂房不一定是最好的、员工工资支出尽量减低，但是设备利用率一定要高，企业的满负荷运转大于技术的提升，用规模创造效益，企业的重点在从设计、加工、衔接、物流、资金使用等每个环节如何节约成本。

　　为了实现尽可能低的成本和更大的市场，生产过程能否自动化要经过精确的计算，由此增加的固定成本能否被规模经济所消化要经过精算的计算，新的工艺技术能否能有力地推动成本的降低也要经过精确的计算。同时，时刻保持生产过程的效率，最重要的就是稳定，以保障每一个环节的流畅运转。当我们把成本降低时，我们就能以低价格获取更多的订单，良性循环之后，企业规模才能逐步扩大。

　　所以，模具企业要形成规模经济，就必须在成本控制上做到极致。没有制定战略的企业就相当于一条小船，在茫茫大海中，没有罗盘，没有指南针，随时有被大海吞没的危险，因此，企业老总们一定要把自己的主要精力放到研究企业战略管理上来。

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