卓有成效的采购

　　有一天到了午餐时间，一家全球汽车制造商的高管人员乘电梯去餐厅。电梯到达四楼时进来一位山特维克可乐满的销售员。为了打破沉默，这位高管人员笑著对他说：“你好!请问你们公司在为我们做什么事情呀?”
　　这位销售员不习惯跟高层管理人员打交道，一下子不知道该说点什么能让这位高管感兴趣。通常，刀具供应商与客户之间的交往只局限于生产和采购部门，而关注的问题也都是关于技术细节和价格。
　　如今这一状况正在改变。
　　山特维克可乐满销售渠道拓展高级经理Lars Lindblom说：“一直以来我们都是以功能为导向，我们只谈论产品的特征和性能。现在，客户价值变得最重要。我们的工作主要是围绕生产效率方面的因素，以及发现并记录我们和客户共同创造的效率。我们正从被动反应的产品供应商变成主动积极的合作伙伴。”
　　如今，制造商正面临巨大的价格压力。采购部门往往被迫针对价格问题竭尽全力去谈判。与此同时，分析研究显示，普通生产厂的刀具成本只占总成本的3％；也就是说在这方面能节约的空间实在十分有限。所以山特维克可乐满建议应该与客户一道，努力寻求减少总生产成本的途径。
　　Lindblom说：“在许多情况下，花更多的钱在刀具解决方案上反而更为经济，这样做可以缩短生产时间，减少总生产成本。举例来说，一套价格较高的非标刀具就能执行3种不同的工序，而这些工序通常要用3种不同的标准刀具完成。”
　　有时候，所得到的改善可能是更快的加工速度：或者故障停机的减少；有时候则反映在原材料用量或库存成本的降低。无论如何，这些在生产上的改进和节省的成本都可以用金钱来体现。
　　Lindblom说：“为了证明我们对于成本节约的信念，我们提供以合作伙伴协议形式的保证。这个担保数字视乎生产设备的更新程度从5-15％不等，这比通过降低刀具成本所能达到的目标要高得多。”
　　具体做法是与客户一起评估生产过程，并提出改善意见。经过实施后，再一起测试并将结果仔细记录存档。
　　Lindblom解释说：“这样做的一个前提是，客户需采取开明的态度，让我们有机会亲临现场和他们一起工作。客户方的联络人应认可每次测试的结果，换句话说，就是认可每次节省的成本。”到了年终，山特维克可乐满在‘客户价值档案’中总结每个工厂、分公司或全球公司所做的测试，并且对所实现的成本节约做出评估，然后将这些成本节约与山特维克可乐满刀具的购买价格进行比较。这个档案会显示该年度已实现的节约，以及下一年度因改善工作所带来的节省预期。
　　这种工作方式使客户采购过程的重点从刀具成本转移到更广泛的公司经济利益评估上。因此，公司管理层对这种方法的支持很重要。反过来这也要求山特维克可乐满采取不同的工作方式。
　　Lindblom补充道：“对我们来说，销售管理小组是以一种完全不同的方式参与其中‘分公司和总部的经理们现在都主动联系并解释我们和客户的亲密合作会带来什么好处。”
　　所以当下次这位汽车公司的高管人员再在电梯里遇到山特维克可乐满的销售人员时，他可能会了解到两个公司之间是什么样的关系。而且这位销售人员也会有更多的话说，因为他手上早有关于已实现节约成本的总结报告，这些资料对所有高管人员来说都会非常感兴趣。
    　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　作者：LUISESTEINBERGER

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