中国南车让“中国速度”超越“世界速度”（下）

合并重组盘活资产

    　“国有企业搞结构调整难度很大，像南车这样的企业，和很多国企一样是先有儿子，后有老子。这时候，如果集团公司不搞产业整合，不搞结构调整，集团的作用无法发挥。”郑昌泓介绍说，“要进行产业结构调整和整合，体制创新，其实动作落到下面哪一个企业都有实际困难。”南车人乐于谈论长江车辆有限公司的成立，因为这是中国南车进行体制创新、结构调整的一个标志性事件。

   　 当时，中国南车在长江流域分散着五家货车工厂，生产能力加起来都算不上绝对的行业老大。中国南车位于湖南株洲的货车厂，具备很强的技术和生产能力；但位于武汉和铜陵等地的另三家同类型企业，却规模较小，发展后劲不足。如何改变这样的状况？2005年岁末，一个跨越四省、涉及五厂、整合长江流域货车业务资源的大胆设想在南车酝酿形成。

    　“整合不是简单的物理整合，而是一个化学的融合。我们整合不但要做大，更要做强，要达到1+1>2的效果，实现有机融合，形成新公司的核心竞争力。”赵小刚这样谈他的货车业务整合思路。“所以我们就考虑要通过发挥优势企业的研发能力和先进管理经验，带动其他企业的发展；并通过整合科技资源，在武汉成立一个研发中心，扭转当时人才稀缺、重复开发的局面，再利用长江流域便利和便宜的物流优势，实现较低成本运营。”郑昌泓进一步阐释。

    　在铁道部的支持下，2007年11月，新组建的南车长江车辆有限公司在武汉正式运营。中国南车还为长江公司输入了先进的管理模式，由此，一个具有年新造货车11000辆、修理货车17000辆和出口配件40000吨能力的亚洲最大规模货车研发制造基地正在形成，明年将全面投产。由此，在整车制造、整车修理、关键部件上，长江公司下属各企业专业分工、规模生产的“长江框架”正式形成。此外，南车还推进了电机业务、电力机车资源整合工作。

   　 2007年，为了将南车进一步打造成世界级企业，打造成产权真正清晰、责任真正明确、治理更为规范的新型国有企业，南车又启动了成立以来最重要的一次改革，整合集团最优质的资产整体重组成立了中国南车股份有限公司。南车股份的成立，将使中国南车借助股权多元化、资产市场化的力量，利用国内国外两个资本平台，加快从商品走出去迈向资本走出去的步伐，推动企业早日实现新的战略目标。

    　在轨道交通高端产品研制上，中国南车以三四年的高速发展，走过了国际同行二三十年的历程。这样的速度令赵小刚对南车集团的未来充满信心。

    　赵小刚总结道，在新型工业化道路上，我国的轨道交通发展还具有很大潜力。轨道交通的能耗，相比公路、航空等其他现代交通运输工具，仅用六分之一的能耗、五分之一的排放，就完成了同等的运量。“这是适合中国国情，也是适合科学发展观的产业和行业。我们有责任让这个产业率先突破，做到国际水平，这是南车对社会最大的贡献。”

    　在高速发展的轨道上，南车已将2020年规划目标的实现预期整整提前了10年，即要在2010年“成为全球轨道装备制造业三强之一”。

改革经验谈

   　 回顾近年来的发展，中国南车总结经验认为，企业成功的必要条件，是要有一个正确的发展战略。战略是企业最高管理层对未来缜密思考的结果，需要用创新的思维和前瞻的视野进行全面的、系统的筹划。细节是企业成功的充分条件，发展战略要有具体措施来落实，靠精细管理来实施。战略和细节共同决定企业的成败。南车认为，一方面，企业要加快提高自主创新能力，是抓住世界新一轮科技革命和产业革命带来的战略机遇的需要，也是提升企业的国际竞争地位、谋求企业长远发展的主动权、形成长期竞争优势的需要。

    　另一方面，必须用改革的思维来破解发展的难题，坚定不移地加快推进改革，实现企业的“脱胎换骨”。

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