中国南车让“中国速度”超越“世界速度”（上）

　　2008年6月，时速300公里及以上动车组在京津城际铁路业已顺利完成各项型式试验，即将在北京奥运会前夕投入运营，届时从北京到天津仅需不到30分钟时间。承担这项科研任务的企业是中国南车集团。

    　由引进吸收消化到自主研制高速动车组，由时速200公里提高到300公里及以上，中国南车仅用了一年左右时间，如今又马不停蹄，全面启动了时速350公里以上的列车研制。组建成立7年来，“速度”是中国南车发展的关键词。

   　 作为一家拥有上百年历史积淀且出身装备制造业的传统国企，中国南车兼顾做大做强，肩负参与国际竞争与振兴民族工业的重任。通过改制改革，积极进行技术创新与管理机制及体制改革，中国南车这棵大树正焕发勃勃生机，不但有效解决了国有企业竞争力的难题，还稳扎稳打地让“中国速度”一步步逼近并超越“世界速度”。

机制改革换来蜕变

  　  中国南车集团成立于2000年9月，由原中国铁路机车车辆工业总公司分立重组而来，是我国最大的轨道交通装备制造企业。

 　   截至2007年末，集团的资产总额达426亿元，员工8.6万人，营业收入达327亿元。成立七年来，集团累计实现销售收入1365亿元，实现利税82亿元。南车的业务和产品涵盖铁路机车、客车、货车、动车组、城轨地铁车辆等多方面。其主产品的国内市场占有率均超过50％；国际市场上，产品已覆盖非洲、南美、澳洲等30多个国家和地区。南车的销售收入、制造能力和生产规模目前已跻身业内世界五强，“中国南车（CSR）”已成为在全球有较高知名度的品牌。

    　高速发展的背后，很容易让人忽略南车和其他国企一样，有过艰难的改革抉择与阵痛。

   　 中国南车集团总经理赵小刚告诉记者，从第一家工厂于1897年诞生至今，中国南车“年龄”最大的子企业　已有111岁。这是一家典型得不能再典型的国有企业。有国企的悠久历史传统和优势，也同样有沉重的历史包袱。如冗员多，包袱重，效益低；以及南车人所谓的“主业不大，辅业不强，重复布局，资源分散”的状况。

   　 “10年前我曾参加过一次中法国有企业的研讨会，那次会上就提出了国有企业能不能搞好的问题，这是全世界国企都面临的世界性难题。国有企业到底可不可以搞好？”赵小刚说，“我的回答是肯定的，但不可能照搬国外的模式，因为中国的国企太多，政府拿不出这么多钱来促成企业的改革。”

   　 南车是如何解决这个问题的呢？赵小刚认为，想要做强，就要先瘦身，但还不能把企业的包袱甩给社会。

   　 正值2002年国家八部委颁布859号文之际，中国南车由此开始大力推进主辅分离、改制分流和分离企业办社会职能工作。中国南车最终实现了下属215户企业基本完成改制分流工作，安置富余人员超过15000人；132户企业完成国有权益核减工作；该移交的企业办社会职能基本移交完毕。中国南车还通过三项制度改革，不但员工总数减少了四分之一（86000多人）；高层管理人员还实现了公开选拔、竞争上岗。与此同时，中国南车还按照“主机产品集约化、重大零部件专业化、一般零部件市场化、后勤辅助社会化”的方针，推进产业结构调整。

　　2006年，《国务院关于加快振兴装备制造业的若干意见》发布后三个月，中国南车包括集团层、一级子企业层以及重点二级子企业层的高管团队又云集湖南株洲，共同参与了一次可谓是“头脑运动会”的高峰论坛。经过四天的集思广益、充分讨论，中国南车明确提出了“创新与创业”、“改造与改组”的两大发展主题，为通向“世界同业三强”的目标，清晰地勾勒出两条并行的路径，即技术创新与机制改革。

    　在这样的背景和改革思路下，中国南车发生了质的蜕变，集团销售收入由2000年成立之初的106亿元增长到去年的327亿元，经营规模增长2倍，年均递增17.5％。在主业得到精干的同时，辅业也通过市场竞争增强了自我造血能力，一些分离出去的企业盈利水平甚至还超过改制前。

拿来主义与自主创新

   　 在高速动车组领域，目前中国南车在中国的市场份额占8成以上，有绝对优势。动车组作为南车的拳头产品，其研发过程浓缩了南车自主创新的奋斗历程。

   　 正如“大飞机”公司的成立将促成我国空中交通运输业的技术研发创新一样，中国南车进行自主创新，也契合了国家轨道交通发展的战略。2004年，在党中央、国务院确定的“引进先进技术、联合设计生产、打造中国品牌”总体要求下，铁道部决定组织实施以引进消化吸收再创新为主要模式的中国铁路技术装备现代化工程，迅速缩小我国铁路装备与发达国家的技术差距。

  　  中国南车集团党委书记郑昌泓提出：“技术创新是增强企业核心竞争力的关键，中国南车必须以掌握核心技术作为立身之本。”当时南车的决定是，先引进国际同行的先进技术，在消化吸收的基础上实现再创新。

    　然而仅是简单的“拿来主义”，会不会“让出了市场，却没有换来技术”？对此，赵小刚认为在技术引进过程中要注意把握三个关系：一是引进技术和合资合作的关系。在合资合作中牢牢把握住企业的控制权，不能丧失自己的品牌和市场。二是引进技术与消化吸收的关系。引进技术，不能光引进组装线，把企业变成一个单纯装配厂，而核心技术仍掌握在他人手里。引进技术关键在于消化吸收，进行技术引进的配套投入。三是引进技术与自主创新的关系。引进技术后，要快速建立基础的研发平台、制造平台和产学研联合开发平台。例如在引进时速200公里动车组技术后，南车自主研制了时速300公里动车组。

  　  随着技术引进项目的开展，中国南车还提出先人一步建设设计、制造、产品“三大技术平台”的举措。企业内部的优势人力、物力、财力向着三大技术平台的建设集中，通过有组织的学习和产品开发实践，获得只能由企业自我生成的创新能力。

    　为了使技术消化吸收能力更强，中国南车加大了资金投入，目前引进技术与消化吸收费用的比例已达1：3，接近发达国家的比例。有了这样的资金支持，中国南车目前已拥有变流技术国家工程中心、高速列车国家工程实验室和5家国家认定技术中心、4个博士后工作站、6家经国家实验室认可委员会认可的检测实验中心，并在美国成立了第一个海外工业电力电子研发中心。

   　 如今，高速动车组的总成、车体、转向架、牵引电机、牵引变压器、牵引变流器和牵引控制、列车网络控制和制动系统等九大关键技术，均在南车内部实现国产化，整车国产化率超过75%。总计95列时速200公里动车组服务于我国11条动车组运营线路中的10条。这样的创新还发生在青藏铁路高原客车、40吨轴重矿石车、直线电机地铁列车等一批产品身上。

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