烟台环球：打造数控功能部件产业基地
烟台环球机床附件集团有限公司努力打造国产数控功能部件产业化基地初见成效。不久前，他们的8000万元国债技改项目顺利完成，数控刀架、数控转台、数控分度头等数控功能部件的产业化能力大大增强。据烟台环球集团董事长、总经理张万谋介绍，“十一五”末，企业可实现数控转台、数控分度头、数控刀架、数控交换工作台、数控中心架等功能部件产品年产量2万台以上，满足国产数控机床对功能部件的要求。“十一五”末，烟台环球集团的年销售收入将达5亿元，实现利税8000万元。
不断加大技改投入
烟台环球集团高层认为，打造数控功能部件产业化基地，必须不断加大技改投入，以满足功能部件产业化对厂房、关键设备、检测仪器等的需求。
前几年，烟台环球集团通过积极努力，争取到了8000万元的国债技改项目，进行了大规模的技术改造。他们新建了8000平方米的数控厂房；购置了加工中心、数控龙门铣床、大型立车等160多台套关键加工和检测设备；新建了适合高端铸件产品生产的树脂砂精密铸造生产线；大量引进了新技术、新工艺等。8000万元国债项目完工后，企业的生产条件明显改善，工艺装备得到优化，制约数控功能部件产业化的瓶颈工序实现了突破，数控部件产能大大提高。
2007年，烟台环球集团决定，将再投入3000万元，进一步进行技术改造，购置加工中心等关键设备，为实现“十一五”企业目标努力奋斗。
产品研发有突破
烟台环球集团高层认为，世界数控机床技术正向高速、智能、精密、复合、环保方向发展，因此数控功能部件也要适应主机的发展潮流。烟台环球集团的产品研发有以下几个特点。
首先，加强自主研发。他们先后自主研发了AK21系列、AK30系列经济型数控刀架；研发了液压AK22系列和AK23系列、AK27系列电机内藏式大型数控卧车及数控立车刀架等，填补了国内空白，替代了进口。
其次，与高等院校共同研发。他们与南京工业大学联合开发直径..5米以上系列大规格数控转台取得成功。该大型转台目前已在国内批量销售。
第三，与国外知名公司联合研发。他们先后与德国瑞克雷、艾米尔丁根公司联合开发了TK15、TY51等系列数控液压、数控液压配油等分转台，形成了台面直径从200mm~1400mm的产品系列，从不同方面满足了数控机床主机厂对配套附件的需求，受到用户好评。
管理创新见成效
环球集团前身烟台机床附件厂是个老国有企业，2003年经上级批准，他们对企业进行了整体产权制度改革，易帜为内部职工持股的民营企业。公司成立后，在机构改革上，压缩管理部门减少管理层次，形成“六部一室”的组织框架，职能进一步到位，管理线条更加明晰；建立了逐级述职和绩效考核制度，强化责任目标的逐级分解落实和逐级负责；在分配制度改革上，推行岗位绩效工资，形成了“定岗定薪，岗变薪变”的机制，提高技术、管理和生产骨干的收入，合理拉开收入差距；在人事制度改革上，尝试了中级管理岗位和一般管理岗位竞聘机制，变“相马”为“赛马”；在经营机制改革上，继续完善健全二级单位经营责任制，进一步下放各项管理权限，各生产经营单位的独立生存能力明显增强，显示出蓬勃的生机与活力；在民主管理上，建立了合理化建议的长效机制，保护和增强了员工的参与意识；在外协、外购件的管理上，建立了比价采购体系和评价体系，完善了招标机制和外协索赔制度等。
此外，烟台环球集团在夯实各项管理基础的前提下，经过3年的建设，实现了企业管理的信息化（ERP）。整个信息化系统由18个模块组成，基本覆盖了企业管理的方方面面。企业管理信息化后，生产现场管理得到明显改善；库存及在制品的资金占用明显下降等。烟台环球集团的ERP系统荣获了烟台市企业管理创新优秀成果一等奖。
实施人才强企战略
打造数控功能部件产业化基地，人才是关键。为此，他们实施了人才强企战略。
首先，建立了动态优化、竞争择优的选人、用人机制。
其次，建立人才激励机制，建立了多元化的利益分配格局。他们除了加大对科技人才及高技能人才的倾斜力度外，还对科技人员辅之实行新产品开发课题承包，对效益明显的科技创新成果和业绩突出的科技人员给予重奖。他们还在技术工人队伍中建立了工种带头人制度和在关键岗位推选首席技师和技术能手的措施。此举，调动了工人们钻研技术的积极性，推动了每年5月份举办的技术大比武活动。获山东省首席技师称号的李琪，每个月可享受1400元的津贴。
第三，为职工提供继续学习、更新知识的平台。他们制定了“十一五”培训规划，加大了与大专院校、科研院所的合作；建立健全了企业的培训体系等。
近年来，烟台环球集团商标获得了山东省著名商标称号；“环球”牌分度头获山东省名牌产品称号。
不断加大技改投入
烟台环球集团高层认为，打造数控功能部件产业化基地，必须不断加大技改投入，以满足功能部件产业化对厂房、关键设备、检测仪器等的需求。
前几年，烟台环球集团通过积极努力，争取到了8000万元的国债技改项目，进行了大规模的技术改造。他们新建了8000平方米的数控厂房；购置了加工中心、数控龙门铣床、大型立车等160多台套关键加工和检测设备；新建了适合高端铸件产品生产的树脂砂精密铸造生产线；大量引进了新技术、新工艺等。8000万元国债项目完工后，企业的生产条件明显改善，工艺装备得到优化，制约数控功能部件产业化的瓶颈工序实现了突破，数控部件产能大大提高。
2007年，烟台环球集团决定，将再投入3000万元，进一步进行技术改造，购置加工中心等关键设备，为实现“十一五”企业目标努力奋斗。
产品研发有突破
烟台环球集团高层认为，世界数控机床技术正向高速、智能、精密、复合、环保方向发展，因此数控功能部件也要适应主机的发展潮流。烟台环球集团的产品研发有以下几个特点。
首先，加强自主研发。他们先后自主研发了AK21系列、AK30系列经济型数控刀架；研发了液压AK22系列和AK23系列、AK27系列电机内藏式大型数控卧车及数控立车刀架等，填补了国内空白，替代了进口。
其次，与高等院校共同研发。他们与南京工业大学联合开发直径..5米以上系列大规格数控转台取得成功。该大型转台目前已在国内批量销售。
第三，与国外知名公司联合研发。他们先后与德国瑞克雷、艾米尔丁根公司联合开发了TK15、TY51等系列数控液压、数控液压配油等分转台，形成了台面直径从200mm~1400mm的产品系列，从不同方面满足了数控机床主机厂对配套附件的需求，受到用户好评。
管理创新见成效
环球集团前身烟台机床附件厂是个老国有企业，2003年经上级批准，他们对企业进行了整体产权制度改革，易帜为内部职工持股的民营企业。公司成立后，在机构改革上，压缩管理部门减少管理层次，形成“六部一室”的组织框架，职能进一步到位，管理线条更加明晰；建立了逐级述职和绩效考核制度，强化责任目标的逐级分解落实和逐级负责；在分配制度改革上，推行岗位绩效工资，形成了“定岗定薪，岗变薪变”的机制，提高技术、管理和生产骨干的收入，合理拉开收入差距；在人事制度改革上，尝试了中级管理岗位和一般管理岗位竞聘机制，变“相马”为“赛马”；在经营机制改革上，继续完善健全二级单位经营责任制，进一步下放各项管理权限，各生产经营单位的独立生存能力明显增强，显示出蓬勃的生机与活力；在民主管理上，建立了合理化建议的长效机制，保护和增强了员工的参与意识；在外协、外购件的管理上，建立了比价采购体系和评价体系，完善了招标机制和外协索赔制度等。
此外，烟台环球集团在夯实各项管理基础的前提下，经过3年的建设，实现了企业管理的信息化（ERP）。整个信息化系统由18个模块组成，基本覆盖了企业管理的方方面面。企业管理信息化后，生产现场管理得到明显改善；库存及在制品的资金占用明显下降等。烟台环球集团的ERP系统荣获了烟台市企业管理创新优秀成果一等奖。
实施人才强企战略
打造数控功能部件产业化基地，人才是关键。为此，他们实施了人才强企战略。
首先，建立了动态优化、竞争择优的选人、用人机制。
其次，建立人才激励机制，建立了多元化的利益分配格局。他们除了加大对科技人才及高技能人才的倾斜力度外，还对科技人员辅之实行新产品开发课题承包，对效益明显的科技创新成果和业绩突出的科技人员给予重奖。他们还在技术工人队伍中建立了工种带头人制度和在关键岗位推选首席技师和技术能手的措施。此举，调动了工人们钻研技术的积极性，推动了每年5月份举办的技术大比武活动。获山东省首席技师称号的李琪，每个月可享受1400元的津贴。
第三，为职工提供继续学习、更新知识的平台。他们制定了“十一五”培训规划，加大了与大专院校、科研院所的合作；建立健全了企业的培训体系等。
近年来，烟台环球集团商标获得了山东省著名商标称号；“环球”牌分度头获山东省名牌产品称号。
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