航空企业持续改进，何去何从？

荆棘当道步难行

“后发优势”、拼搏的精神，让我国的航空工业技术在短短数十年的时间，缩短了与西方国家的差距，成为了世界上为数不多的4代机技术掌握者。解决了从无到有的问题，下一步都在瞄着如何从有到优，一方面是技术的成熟度提升，一方面是如何降低管理难度，实现大批量的生产和成本的降低，将技术更好的用于实战。

曾有专家说过，中美航空工业技术上差了10年，而管理上差了50年，虽然这种说法有些夸张，但是国内航空企业浪费严重、库存堆积、延期交付、生产前松后紧的情况确是普遍现象。无论集团公司，还是企业自身，都已经认识到了这个问题，试图摆脱原有依赖于技改、大干等传统手段的方式提升产能和交付能力的现状。5s、精益、六西格玛、平衡记分卡、架构、系统工程，无数的理论和方法都在或主动、或被动的引进了进来，我们取得了一些成果，也面临很多挑战。

面对内外部压力，在持续不断的梳理、优化、改善中，很多企业遇到了这样那样的困惑。例如，方法工具这么多，如何筛选称心如意的法宝呢？有没有一招制敌的方法工具？推进了这么多的方法工具，为何成效不大？为什么管理的变革这么困难？面对着一步一坎的现状，我们在推进改善的过程中应该何去何从呢？

需求为先依实情

我国航空工业经过了60年的发展，研究所、主机厂、配套厂、供应商全国遍布，不计其数。由于起步不同、产品特点不同，各企业的发展水平也不尽相同，一些企业认识起步较早，加上软硬件、政策条件的支持，早一步走上了以管理支撑技术，以技术带动管理的良性循环；而一些企业起步较晚，或一些条件的不具备，仍然以较为传统的方式运行。有些企业的部分车间已经实现了数字化的初步建设，逐步的在深度数字化，甚至是向智能化上发展，而有些企业则停留在1.0-2.0之间，考虑着如何将作业标准化、流程固化。因此说，不同企业，甚至不同车间，面对的问题是不同的。

任何理论、套路都不是绝对的，需要有一定的宏微观背景作为前提。不同现状下的企业，需要依据自身情况将好的理念实践，实现本地化、标准化，而不是直接复制粘贴，企业需要抱着怀疑的态度看待事情，不要试图用固有的方法解决每一个问题，尤其是新的问题。以现在比较流行的工业4.0、智能制造的研究和实践为例，其本身就是一个不成熟的课题，没有绝对的对与错，也没有太多的案例可以完全复制。如果一个企业，当前状态下没有ERP系统，没有MES系统，仍需要大量人力进行操作、统计等作业，那更应该解决的是如何将系统流程梳理、固化并验证，让工作合理化、简单化、精准化，逐步摆脱人为的干预，为信息化上马奠定基础，而不是短时间内硬性的对标标杆企业去减少岗位；如果当前状态下，大量的操作依然依赖于工人的经验，工艺人员不了解现场，过程中存在着巨大的波动，那更多的任务应该是建立标准化的工艺、标准作业指导书、建立程序/刀具库、建立产品病历本等，而不是去追求零库存，更不用提喊出短时间内建设智能化车间的口号，水中捞月。

想要解决什么问题是核心，继而才是什么时间解决、如何解决、谁来解决等问题，一些目标和口号很完美，但不一定适应于企业当前的状态。一言以蔽之，结合未来发展方向的基于当前SQCDP等关键能力提升的实际需求，是驱动企业管理创新、持续改进的第一驱动力。

咬定青山不放松

精益、六西格玛、TQM、平衡记分卡、成熟度、架构等等，这些方法无论是从宏观理论层面，还是从微观技术方法层面，都是成熟模型，也有成功的案例，但最终要的是两个字——坚持。

丰田1937年提出JIT的概念，直到1950年大野耐一参观美国工厂，才由超市的补货，启发出看板生产的信息传递模式，而直到70年代的全球危机，才逐渐显示出丰田模式的威力。丰田花了40年的时间，由百废待兴，发展壮大到一个全球化的标杆公司。

1981年摩托罗拉喊出5年内有10倍的质量改善，1987年才总结方法，创立了六西格玛管理，继而在次年获得波多里奇国家质量奖。

在需求明确后，所有的理论都是方法、工具，解决的更多的是如何做、如何做到的更有效率、更全面的问题。从某种意义上来说，科学管理、精益、六西格玛、德鲁克、稻和盛夫、TOC、TQM、零缺陷等等经典理论，并没有特别严格的界面，各自互相支撑，互相启发，都是为了实现企业目标的服务工具。在江湖中流行着一句话——会一万招,不如把一招练一万遍，在目标需求牵引下，认定了一种方法，即需要举全企业之力沿着这条路坚定的走下去，在探索中摸索和应用，披荆斩棘，不断转化成为自身的运营管理体系，同时也能够培养一批相关管理、技术人才，若干年后，再不行的企业也会在某些领域有所成就。

高层支持稳如钟

管理方面的改进，更多的是改变大家固有的观念，依托于人的意识转化，单靠一两个点的质变无法解决实际问题，某种程度上来说比技术的改进难度更大。因此，领导的支持和坚定就更为重要。

在个别领导心中，批准了某些方案、活动，或者说没有否定掉所有的活动，就是最大的支持，但对于持续改进这样的一场变革来说是远远不够的。高层领导不仅要有政策的支持，让听见炮火的人发号指令，更需要亲自参与到改善活动的团队中来，甚至作为实施者身体力行的加入到改善活动当中，努力让自己成为听见炮火的人。

全员参与共转型

多年以来，很多企业一直处于生产放权给基层单位/员工，而指挥、考核抓在顶层人手上的矛盾之中，在很多企业改善、改革的过程中，也纠结于究竟是精英驱动还是全员驱动的模式。实际上，在航空行业60年发展模式的大背景下，中基层人才在多年的实践中积累了无穷无尽的想法和经验，需要企业发挥精英式的引领性作用，将基层人才的知识经验进行整合，更好的服务于企业的发展需求和目标。但是实践中，很多企业所做的改善提案、班组建设等全员参与活动，缺少相应的目标引导，缺少公平、透明的判定标准和鼓励机制，更缺少高层的大力支持，全员参与仅停留在了责任和义务层面，没有与实际工作真正结合。比如，喷漆作业是否真正的为员工职业健康着想，做了作业空间隔离？过重的搬运，是否提供了匹配的省力工装器具？精细作业的座椅高度、角度是否合适？如果没有站在员工的角度，忽略一些小问题的解决，让大家觉得是负担，与岗位内容相脱节，那么相应的，企业改善，则成为了员工口中“他们的改善”。

不积跬步莫谈行

我国的航空工业事业发展多年，在这个由快催动到由质催动的转型期，遗留的很多传统方法，暴露出了很多的问题。比如，如前文讲到，有些企业多年发展依赖的是在某些岗位上的能人，而非公司的公开化的合理制度和规范，随着人员的退休、信息量的增大，逐步显示出了不适应性。因此，需要花费大量的精力回过头来搞好基础能力建设，比如生产/采购基础数据的收集、基础管理责任的划分、计划的投产原则、产品配套表/定额正确性的核对，甚至是库房的账物一致等。很多人不屑于做这些基础性的工作，首先见效慢，短时间内很难见效果，属于前人栽树后人乘凉的工作，其次当前生产任务紧急，基础能力工作往往都排在了重要但不紧急的维度，大家更愿意关注于眼前，而非长远，最后大家已经习惯于这种模式，互相“帮衬”，不愿意暴露问题，出现问题后第一句话是以前是怎么解决的，秉承的原则是你好我好大家好，法不责众。

中国有一句俗话，叫好饭不怕晚。精益里面有带人字旁的自働化的概念，都是为了及时发现问题，无论多小，都要停下来问5个why，直到确保问题不再发生，绝对不让一个马掌钉的脱落导致一场战争输掉的事情发生。适时地停下来是必要的，需要将那些临时性措施遮掩过去的问题适时暴露出来，系统性的总结，从一点一滴做起，尤其是那些看起来不显眼的一些小事，走好每一步——停是为了不停，慢是为了更快。

总而言之，企业的持续改进是一个大议题，需要各方努力，也需要系统性的思考，处理好未来与现状关系的发展方向问题，处理好参与者的心态问题，更要处理好切入点的问题。纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行，我国的航空行业有着自己的特点，面对着独特的国情，无论是管理，还是技术，我们在当前实践上无处可以抄袭，也无法抄袭，但也不能故步自封，裹足不前。事实证明，吸星大法和金钟罩铁布衫都不是良策，唯有借由北冥神功充分汲取各方精华，以易筋经加以凝练和落地，再用斗转星移催动出来，才能真正的为我国航空企业的持续改进提供动力。

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