关键中的关键

中国汽车零部件制造业发展的最高境界，毫无疑问取决于那些与汽车安全性、舒适性、可靠性等指标相关的、高附加值关键零部件的制造水平。溯本追源，制造水平的巨大压力则无一例外地转嫁给了上游关键设备制造商。如果有一个支点，那么承载这一巨压并化之为机遇与动能的关键中的密钥是什么？！

关键中的关键
------访德国巨浪有限公司中国公司总经理任家平先生
特约记者  艾小洋，李天骄

       眼前的中国金属加工市场可谓风云激荡，汽车关键零部件制造领域更是硝烟弥漫。进入中国市场时间并不算长的巨浪公司犹显势头正劲，迅速成为最难啃的中国汽车零部件市场的绩优黑马。汽车关键零部件的制造越来越引起业界的广泛关注。众所周知，关键零部件的制造离不开关键装备，例如以巨浪品牌为代表的各种加工中心。然而事实远没有这么简单，并不是拥有了这些关键装备，关键零部件的制造水平便会一夜升级。如果关键装备不能转化为真正为客户所用的解决方案，实现投入产出比最大化有时候便会成为一句空话。从关键装备到关键解决方案，这个转化过程中涉及到的方方面面问题解决，则又成为更为关键装备供应商不得不面对的关键之关键。如何认识、理解并解决好这样的三段论式命题，其实是对关键装备供应商的行业导向总体把控力与理解力、高绩效整体团队的建设力以及专业领导力的一种严苛考验。作为这一市场的供应商，当如何应对这种考验？通过德国巨浪有限公司中国公司总经理任家平先生的一席对话，也许我们能揭开隐匿其中的关键之密钥。

        谈到巨浪在中国的表现以及所取得的成就，任家平其实看得很透彻，他说："所有这一切肯定不是说出来的，而是做出来的。你在这个行业独占鳌头也罢，占有比较大的市场份额也好，事实上只是一个结果。而所有的结果取得都必须靠实际的工作来产生。"但对于巨浪来说，这样的工作并不好做。

起
        创立于1921年的德国巨浪有限公司(Chiron-Werke GmbH & Co. KG)有着近85年的悠久历史，然而正是因其加工中心的五高（高速度、高效率、高精度、高品质、高价格），很长时间内令中国客户难望其项背。眼看着众多德国品牌机床很早便驰骋于神州大地，而巨浪则迟迟徘徊于中国市场的边缘，虽然时刻的窥觊一直都没有停止。在中国汽车制造市场日益利好的消息不断的高度刺激下，2005年德国巨浪有限公司终于正式进入中国，任家平出任中国首席代表。来得确实太晚，虽然也许正是时候，可是老品牌巨浪在中国毕竟必须度过一段说不好多长时间的陌生期。如何在已经被海内外各路枭雄气吞山河的局面中杀出血路，如何在欣欣向荣却又踌躇前进的中国汽车制造业立住脚跟？任家平没有选择，抱着一切归零的心态，他必须率领老Chiron新巨浪开始他们的中国之旅。

       上任伊始的任家平肯定无数遍思考过这个命题。2007年2月初，在接受本刊采访时他上来就说："在没有相当基础的情况之下（说这句的时候，他没忘了补充：'当然现在已经上了一个台阶了'），如何去赢得你的客户？"举凡成功者皆有过人之处。然而，听任家平讲述他和巨浪的做法，似乎简单至极。总结起来，好象也只是依靠诚心或诚意的态度与踏踏实实的工作作风。但是不可思议的是，往往简单而执著的人总是获得非同一般的成功。

承
        不难发现，任家平致力于将巨浪公司塑造成一个解决方案供应商。其实似乎所有的供应商都在提出这样的理念，一时间进入了一个解决方案盛行的时代。为什么一定要提供解决方案呢？任家平的理由形象而简单。他说，"不管什么样的工厂，不管买什么样的设备，事实上都不是在买仅供欣赏、收藏、显摆的工艺品，任何一个购买者买到机床以后都是为了使用机床制造另外一种不同的产品。为了另外一种产品的产生，必须要用到一些手段，诸如程序也好、工艺也罢，林林总总，这一整套就叫方案。那么，只要是把机床作为一种中间设备的话，我们就必须为客户配套一种解决方案。如果卖方不提供解决方案的话，那么终端客户即买方就需要自己配套这样的方案。所以，这个解决方案其实始终都是存在的，无论是卖方还是买方或者是第三方，总是必须要产生一个配套的解决方案。然而，如果让客户去自主配套，可以想象，他摸索的时间也许会长些，效果也许不一定会特别好，即使最后对设备的了解可能会很透彻了，但恐怕也会需要很长时间。"

        任家平打了个比方："如果你打算购买一款诺基亚手机，从使用的层面讲常用的功能其实并不多。然而我们都知道，诺基亚公司的销售人员会对该款手机的诸多功能了解一定会比作为普通购买者的你清楚得多，甚至你会觉得原来这款手机有这么多我没用过的功能。其实设备也一样，而且设备的功能比手机的功能更为复杂。如果卖方主动结合客户的工作目标把设备的"底蕴"都谈出来，进而为其提供一个最佳的解决方案，那事实上就等于你帮客户把购买设备所花费的所有费用都利用起来了，而不至于出现客户花了十块钱买设备却只使用了抵得上有限的十分之几的原值。从这个意义上讲，摆在那里该用不用无疑是一种浪费。所以说，提供解决方案最大的好处就在于为客户缔造一个把设备的功能发挥最大化的环境。"

转
        然而，所有供应商似乎都在打"解决方案"牌，一时间令客户们眼花缭乱。解决方案与解决方案总还会有不同，雾里看花，慧眼何借？！任家平并没有正面回答这个问题。将心比心，他只是站在客户的立场上考虑问题罢了。"客户即便买了加工中心，加工中心也不可能马上'干活'，还需要卡具、刀具。例如加工中心是巨浪公司制造的，卡具是A公司的，刀具是B公司的，这三家不是一个公司，在客户面前，谁也不能越俎代庖，那么就必须由一家公司扮演'Package Supplier'，又称'打包商'，将上述三家公司集合起来一块与客户沟通。其中每一家也得出台相应的解决方案，即各家的解决方案也必须由各家组织团队方能完成。就巨浪公司来讲，也不是一个人就能包打天下，巨浪派出的团队中包括数控人员、机床设计人员、应用工程师、电气工程师。大家一块儿来做这个事情，才可能提供可操作性的、有实际意义的解决方案"。
       任家平说，"如何把事情做得更好？就是要把所有相关人员的智慧和经验集成起来，把客户的真实要求'吃透'，有针对性地展开讨论，进而形成相对完整的方案。至于这个方案是否最好？谁也不敢说，过一段时间后也许还要进行调整，其实这也就是我们后续服务过程当中提到的'优化'过程。后期工作事实上就是对前期方案的不断优化与渐变。"所谓优化，也可以说是头脑财富的积累与渐进。而这种财富，其实也还是源于人，源于团队。那么，打造一只技术过硬、踏实肯干、勤于创新的团队，则是关键中的关键。任家平深谙此道。

再转
       为人质朴的任家平，最大的特点就是始终追求依靠诚心或诚意的态度与踏踏实实的工作作风。然而正是这不鲜的一招，令巨浪在中国打造了一支优秀的团队。

        和那些只注重团队力量而忽略个性化的领导者不一样，任家平很客观。他肯定员工的个人工作能力与综合素质，在他看来，这些能力与素质都源于员工个人在实际操作环境下的各种体验或者检验，这种宝贵的积累是团队获得升华的基础关键。然而，个人能力与综合素质的培养与历炼过程也不是与社会的绝缘，同时也没有一个人具备所有的能力，那么在这种情况下如何实现整个团队工作的高绩效则是体现集体智慧价值的重中之重。他说， "有多少人、有多少公司已经真正意义上把它上升到一个"团队"了？"所以，在他看来，团队工作不是一个时髦的话题，而是一项系统工程。他认真而仔细地分析过团队工作的过程，在他看来，团队工作涉及面很广，仅销售过程便包涵销售前期、销售中、售后服务三个过程，真正操作起来难度不小。他说："事实上，这是很难的。作为团队工作，要求领导人具备组织的能力，需要考虑且落实如何把相关信息进行沟通。尤为重要的是，如何把纷杂的信息有效地过滤，涉取精华。大家针对当前的情况，共同分析与共享，尽可能地避免一般意义上的那种你防我，我防你，或者说是藏着什么东西的做法，这是做团队工作一定要考虑到的地方。我们定义为互信。互信而后互敬，才有可能把事情做好。""有关人的问题做好了，以下的事情节才有可能八九不离十。如果说简单一点，就是一个态度问题。"

        无论巨浪在华代表处还是巨浪中国公司，目前主要的职责还只是销售和服务，但面对的主体一样，都是客户。任家平的想法其实非常简单，他觉得"要想做好工作，就必须要给客户一个很好的印象，""无论公司里面做什么工作的，但对外而言，都应与公司的主体形象相符合的。我的要求是诚信、诚实。我经常讲要尊重对方、尊重客户。经常要跟客户约谈，要充分利用好这段时间，让客户在最短的时间内获取有关我们的最多、最有效的信息，认真对待第一次的访问，这是真正的对客户的尊重。客户能给我们访问的时间，对我们而言必须珍惜，必须给客户有用的信息。服务也是一样，服务的能力、效率、质量都要讲求。"

        团队意识高于一切并非是句简单的口号，而应是浸润在人们血液中的一种潜意识，行动时的潜规则。每一个个体的愿景、目标恰似庞大程序组中的源代码，团队就是在此基础上编写而成的大系统，团队意识则是系统中的核心组件。基于这样的核心组件，团队中的每个人才能肩负整个品牌的使命，将品牌的细节落实到每一次与客户的接触当中。而这种接触，才能有效的传达产品的内涵，才能将产品升华而为真正的解决方案，而解决方案中所蕴藏的品牌文化以及品牌价值，也方能随之而传播并逐渐树立。然而，无论什么样的解决方案，什么样的品牌，都还是一种附件，这些附件都离不开一个不能替代的载体。这个载体就是产品本身。

合
        从上世纪90年代起，巨浪产品逐渐遍布于制动器、轮毂、燃油系统、减振系统、传动系统、发动机部件等几大应用领域，其知名度在汽车零部件制造业的世界范围内快速上升。动辄成百上千台的分领域销售量，较大的相对市场份额，令巨浪一时间成为"说得清、道得明、玩得转"全球汽车零部件制造业的知名品牌。

        谙熟汽车零部件制造的人都知道，没有几把刷子想做到如此境界绝非易事。任家平对巨浪的这几把刷子自然了然于心：第一把，以最短的换刀时间为核心理念的高柔性的刀库解决之道，是巨浪在全球加工中心领域内最大的优势。第二把，高达97%的开机率令巨浪加工中心获得对其可靠性和稳定性最有价值的肯定。熟悉加工中心的人都明白，海内外极少有供应商敢把数值承诺到这个程度。敢说敢做，是因为说到就能做到。任家平说，连他这个近二十几年的老金属加工工作者都不得不感叹，不少用了5年以上的巨浪加工中心，截至目前其开机率竟然都能达到98%以上，也就是说，每台设备计划外的停机率能够达到不足2%。可想而知，应该没有一个客户会不喜欢这样的设备。能够做到这些，背后的功夫可见一斑。85年的积累与升华全靠细节体现，深得德国制造之精髓，终令巨浪获得了超凡脱俗的独特气质，在众多世界级的加工中心中脱颖而出。然而，最重要的其实也还是那句老话，所有这些好处都集中于一点，巨浪在为其客户带来了巨大的效益的同时，也为自己积累了优渥的财富。这种双方效益的相结合，随之产生的效益可想而知有多么巨大。

        然而，好东西都贵。不少客户也感叹，巨浪的设备"好是好，贵了点"。如此昂贵的设备为什么还是有这么多买家捧场？任家平跟记者算了一笔帐，"当你建立了一个批量生产模式，例如一年要生产100万件。作为生产方，考虑采购设备的时候，也许会遇到A、B、C三家供应商，A提供的是单件制造成本10元，B提供的是11元，C提供的是12元；但A的设备报价最高（10万），B报价9万，C报价8万。算算这个账，你会觉得到年底，从单价最低的角度来看，一年可以节省100万，这远远超当初设备投资的所谓'溢价'，或者说是'贵'了。其实这也是量产概念中较为特别的元素。"

        目前在中国，不论是国有企业还是私营企业，几乎所有的量产或者非量产业主都会考虑或者进行成本核算，投入产出比是企业生存与发展的利剑，时刻高悬在他们的头顶。作为他们的供应商，必须将自己定位于客户的合作伙伴，荣损与共。任家平说，值得关注的是，即便是缺乏成本意识的中国国营企业，现在也逐渐重视成本利润核算的问题了。源于较早进入全球经济循环圈，以汽车零部件制造商为代表的中国批产企业不得不走早一步。价格低只是个表象，其问题的核心是能带来多低的单件制造成本。"而此正是我们销售过程中一直在自问且向客户解释的根本所在：'我'能为您带来多大的利润，或者说，我能不能帮您做到基于巨浪设备的单件利润成本最大化？"任家平把问题主动提给自己，也把问题主动提给巨浪。事实上，对于单件制造成本的关注度，也正是广大中国汽车零部件制造商必须面对的问题。和客户一起面对，任家平和他的巨浪中国，就这样把工作做到了客户的心里，他们的产品和解决方案同时也走进了客户的世界。成功的营销往往如此。

        毫无疑问，在任家平看来，真正有力量的有价值的品牌，必须具备相当大气的品牌力量。而树立或者保持这种厚大的品牌底蕴，所谓密钥其实非常简单：产品、解决方案、人。穿越这看似简单的语汇以及任家平朴素得近乎单纯的想法，回首巨浪在世界以及中国所取得的成就以及几乎看得到的未来之光，我们却不得不承认，产品、解决方案以及人，其实只是所有企业以及某个人立世的载体，真正绵延悠远的，其实也还是一种大气而传统的工业人文精神。任家平以及巨浪中国所倡导的，也正是他们获得成功的关键密钥，如果一定要去定义，本质即隐匿其间。

记者手记：2007年1月19日的三亚，巨浪公司与山特维克可乐满（中国）联合召开"汽车关键零部件制造工艺研讨会"，相当成功漂亮，任家平的报告尤其精彩，出现了近年来专业会议难得一见的台上台下的热烈互动。作为国内第一批接触数控加工专业的硕士研究生，任家平不但表现出了他在专业技术以及行业导向等方面的深厚与专业，同时也展现了一个出身专业、荏苒业界者的独特风度与大家气质。我对他的话有一句记得相当清楚："一块铁，放在那里，您通过设计和工艺安排，最后看到了一件成品，可能在外行看来不算什么，但自己作为从业人员，看着它，就觉得是在看一件艺术品，因为他完全是按照自己的'意愿'搞出来的"。不解的技术情结也许是这一代人的"通病"，这也正是这一代人最值得尊敬之处。这一代人如果可以形容，中国金属加工领域最后的麦田守望者也许是最好的褒奖。

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