别用“日本工匠精神”“工业4.0”掩饰自己的不安

【编者按】将互联网思维等同于电子商务类本来就幼稚。利用互联网技术提高交易效率只是红利之一，互联网商业世界的神奇远远没有铺开。所以，当生产制造企业认为自己的产品不适合在网上售卖，互联网还“打不过来”时，它们正在错失一次最大的机会，也同时在遭遇一场更大的“浩劫”——这就是产业互联！

过去，企业力图在供应链的某一个环节上回归核心能力，深耕到底。而现在，则基于云端的用户数据和生产数据，开始频繁跨界，全供应链整合，并将其升级为可以无限满足用户诉求的“超级供应链”。这就是云端制造、互联制造、分布式制造，也是工业4.0的精髓。

电商让用户享受无限多样的选择和超低的价格。这是互联网思维连接供需、撮合交易的神奇，这种红利让阿里巴巴、京东、唯品会等电子商务企业走上了风口。

盛景之下，许多企业开始思考如何“接网”。大家叫嚷着“要有线上营销，要懂得社交网络，要懂得新生代用户”……于是，传统企业今天上个天猫、京东店，明天做个App，后天开个微信公众号，企业注册蓝V，老板注册黄V……然而，阵阵喧嚣过后，钱倒是花了不少，网上的东西却没卖出去多少。

为此，“坚守传统”派鄙视互联网思维，不断用“日本的工匠精神”和“德国的工业4.0”等“盾牌”来为自己的不安掩饰。

事实上，将互联网思维等同于电子商务类本来就幼稚。利用互联网技术提高交易效率只是红利之一，互联网商业世界的神奇远远没有铺开。所以，当生产制造企业认为自己的产品不适合在网上售卖，互联网还“打不过来”时，它们正在错失一次最大的机会，也同时在遭遇一场更大的“浩劫”——这就是产业互联！

流通企业向后延展

生产制造企业一向都有优越感，认为凭借自己的制造能力和技术沉淀，流通企业始终需要自己。在互联网企业搭建平台撮合交易时，他们甚至能够从放大的出货量中获益不少。但当流通企业在掌握用户和数据之后，却突然开始向产业链后端延展，这让生产制造企业措手不及。

流通企业为何具有如此大的能量？因为他们具有“打穿”行业壁垒的两大利器。

一是用户赋权。当一个几千万用户量级的流通企业杀入生产领域，传统的生产制造企业必然受到强烈威胁。首先，流通企业通过与用户的交互形成粘性，足以让其硬件获得出货的便利，因为用户更愿意相信熟悉的品牌。其次，通过与用户的充分交互，也能保证产品符合用户偏好，形成爆款。最后，产品本身加上用户界面，能够形成一种更好的、基于“交互感”的体验。

举例来说，海尔作为一家生产制造企业，率先开发了空气盒子，其售价为399元；墨迹天气作为一款天气类App（本质上是卖信息的流通企业），随后开发了空气果，其售价为999元。海尔首先开发出这款产品，定义了一个市场，甚至还具有价格优势，但其出货量却占不到什么便宜。究其原因，墨迹天气聚集了2.7亿的用户，日活跃用户达4500万（截止2014年5月），已经形成的用户界面（App）决定了其站在了更高的起点上。

二是数据赋权。当一个企业沉淀了用户的若干数据，就能够精准勾勒其需求。生产企业曾经有个坚守是“我只做好自己的产品，赚自己该赚的钱”。殊不知，在互联网时代，用户需要的不再是产品，而是解决方案。而提供解决方案，最需要的是明确用户的需求。生产企业缺乏与用户的交互界面，流通企业则能够通过这种交互界面累积大数据。当明确了用户需求后，流通企业就可以反向整合，或是定制产品（自营），或是引入第三方（平台），集合成为解决方案。请记住，越是靠近用户，就越有话语权，越能够获取丰厚的收益。

最近我在苏宁调研时，就惊讶地发现，苏宁已经在智能家居领域进行了布局。其管理层告诉我，苏宁拥有1亿以上的粘性用户和沉淀下来的大量数据，而且还与若干电器生产厂商建立了良好的供应链关系，相对于单一品牌的电器生产厂商，显然是最有条件来做智能家居整体解决方案的。

另一个例子是移动医疗类App春雨医生，它原来提供的是医疗知识查询、网络轻问诊、就医信息等服务。简单说，就是利用医疗信息的发布和“移动计步”来吸引用户，并撮合专业医生对病患进行浅层次诊疗。尽管老板张锐有着“中国医院中心制将瓦解”的判断，但最初几乎没人认为移动医疗可以替代医院。2014年10月21日，春雨医生宣布联合益体康、宜诺等厂商发布移动医疗硬件，包括心脏关爱套装、计步器、腕表等。以心脏关爱套装为例，用户建立健康档案后，可通过手机App查看实时心电数据；而宜诺与春雨合作的腕表，可检测用户运动、睡眠、心律、体温等数据，这些移动传感器收入的数据会进入电子档案。在此基础上，春雨医生将升级为基础的医疗服务平台，平台上拥有4万名二甲以上医院主治级以上的执业医生。基于这些更为精准的数据来完成数据解读和分析，最终给出健康指导。甚至你还可以大胆想象，诊疗不过是“数据+算法”，如果春雨能够通过传感器监控，收集每个人的健康大数据，再将名医的诊疗思路固化为算法，为什么不能造一个虚拟的在线名医？这在很大程度上不就颠覆医院了吗（除了手术等实操部分）？

至于有的生产制造企业坚信的“技术沉淀”，其实根本守不住行业。

这是因为：第一，当流通企业拥有用户和大数据后，生产制造企业根本不可能替代它们，只有接受被集成的命运，成为其为用户提供解决方案中的一个零件；第二，在技术快速迭代的时代，全球研发的趋势已经越来越明显，技术的增长极一定是分布式存在的。正如《维基经济学》中那句话——全球是我的研发部。

生产企业向前挺进

其实，先知先觉的生产企业一直有建立用户界面的希望。这种希望可能是基于“甩开流通商，独占收益”的原始动机。但这里面有两个问题：一是终端成本巨大。在工业经济时代，线下终端是唯一的出货方式，要甩开流通商，就必须自建线下终端，这是一笔巨大的投入。二是没有流通企业来调剂供需（相当于一个缓冲器），生产企业无法整合大量的需求形成规模生产，除非产品是“强势刚需”。这在很大程度上损失了供应链的效率。

当互联网袭来，有的生产制造企业也开始建立线上终端。或是融入阿里、京东、苏宁等电商企业的生态，或是自建App，抑或是基于微信开发线上终端。但线上终端一建立，企业马上就发现了两个问题：

第一，由于长期埋头生产，生产制造企业已经失去与用户“交互”的感觉和语言。一方面是听不懂用户要什么，依然沉醉于自我主张；另一方面是再好的东西也没有办法用“用户的语言”传播出去，让用户理解。

第二，少部分生产制造企业能够通过与用户“交互”把产品卖出去，且出货量庞大，但互联网带来了新的问题——订单放量的同时，也造成了零散下单，涉及原料众多，生产根本无法统合。如果盲目备货，又会造成高库存。严重一点，甚至会冲垮供应链。事实上，一个小小的线上终端背后，是庞大的供应链做支撑，如果没有进化成“超级供应链”，出货放量只会是灾难。道理很简单，互联网用户的特点是“轻点鼠标即可离开”，一次的失败体验后，企业就可能无机会将其唤回。

所以，很多生产制造企业开始“接网”建立线上终端后，都会重新回到供应链管理的主题上来。

首先，要做内部的供应链数据化，即ERP1.0。这种转型难度极大，因为原来的企业信息系统都是为信息化而信息化，是各个职能部门来推动的，存在严重的“平台分化”。各个系统之间基本上不能实现信息和数据的自由流转，每转换一次平台，就涉及信息和数据的损耗、时间的浪费，大大降低了资源调配的效率。所以，ERP1.0致力于建立企业的一体化信息平台，即“私有云”，使得各类本地资源调配实现效率最大化。

其次，要做开放用户接口，变成用户界面，即ERP2.0。当内部的超级供应链形成，庞大的生产能力就需要有更大的出货能力来匹配，否则就是浪费生产力。传统的出货模式是线下渠道+终端，这只能叫“用户接口”，出货效率很低。而一旦建立线上终端，连接的就可能是互联网上的所有人，“用户接口”就变成“用户界面”。此时，依然会有生产制造企业与用户交互的障碍，但由于供应链强大，每一次接入的用户都会产生良好的体验，用户数量仍然会稳步增长。所以，ERP2.0致力建立一个打通企业和用户的信息化平台，即“半私有云（半公有云）”，使得本地资源调配效率最大化，并对接市场需求。

典型的例子是山东红领。这家服装企业通过线上线下两个渠道获得订单，而订单（包括花型、色系、胸口袋等10多项款式和总肩宽、中腰位、上臂围等19个部位的数据）直接进入企业自主研发的RCMTM系统（RedcollarMadetoMeasure，红领西服个性化定制系统），并自动形成版型储存在云端，进而指导车间的生产。红领庞大的数据系统已经将款式和设计等最终都归结为1和0的组合，可以满足超过上亿种款式和设计的组合，这便于数据在不同环节流转。红领的生产车间里，每个工位前都有一台电脑识别终端，用于识别订单形成的射频识别电子标签。这种模式下，红领每天生产1200套西服，每套西服的制作只需7个工作日。

最后，要做的是开放社会生产力接口，变成社会化协作界面，即ERP3.0。当用户大量涌入后，企业本地生产力必然无法满足需求，否则就是浪费流量（用户）。传统的生产模式是用本地生产力，必须将资源买入后才能生产，这只能叫“生产力接口”，始终是有产能上限的。但是，一旦开放“创客平台”，连接的就可能是互联网上所有的生产力，“生产力接口”就变成了“社会化（生产力）协作界面”。此时，企业由“自营”变成了“平台”，再多的用户需求都能通过社会生产力的进行形成对冲，而平台则在供需的对冲下越来越强大。所以，ERP3.0致力于建立一个打通用户、企业和社会化生产力的信息平台，即“公有云”。使社会化生产力与市场需求进行最大程度的匹配。

沈阳机床正在创造这种未来的可能性。其通过机床（硬件层）和自主研发的i5系统（软件层）搭建生产平台，创客和用户都就可以自由进入平台，用最有效的方式实现交易。假设某个创客产生了某个生产制造的创意，就可以在线寻找用户和协作者，后者包括具体生产模型的设计师、原材料供应商、物流商、金融服务商等。当各个利益相关方形成合作协议后，各方就会往生产平台上投入资源，而投入的资源是适时产生回报的，这对于参与者具有无穷的吸引力，能够最大程度上扩展合作生态。为什么资源的接入能够形成这种即时接入和即时反馈的效果？还是基于其云端，只有云端才能够合理调配如此复杂的资源。

“供应链叠加”新玩法

毫无疑问，流通企业和生产制造企业都在试图将自己延伸到全供应链体系当中。过去，它们力图在供应链的某一个环节上回归核心能力，深耕到底。而现在，则基于云端的用户数据和生产数据，开始频繁跨界，全供应链整合，并将其升级为可以无限满足用户诉求的“超级供应链”。这就是云端制造、互联制造、分布式制造，也是工业4.0的精髓。所以，大可不必通过支持工业4.0来抨击互联网思维，这不是对抗现有互联网的新玩儿法，而是现有玩儿法的逻辑延伸。

互联网思维，本质上是通过互联网平台最大程度地缩短用户与资源之间的距离，这既包括如何提高交易效率，又包括如何提高生产效率。最初，撮合供需是首先被想到的，这是商流的整合，即通过互联网平台实现信息的对称，让供需双方的信息能够自由、高效地匹配。在这一过程中，有两大现象：

其一是连接增多，如Uber、途家、人人快递等商业模式中生产要素或产品的“共享经济”是一个趋势。越是“共享”就证明利用得越充分，也就是资源的配置效率更高。有时，为了整合商流，使得供需双方愿意涌入平台，平台运营者甚至要在自己的商业模式中纳入一些供应链环节，提供一站式的服务。比如，钢材B2B平台找钢网，作为一个撮合交易的平台，就纳入了钢材粗加工的环节；再如，某些农产品B2B平台在对接餐饮企业的过程中也在考虑自建中央厨房。基于对庞大供需的整合，这类供应链环节的加入不仅不会造成亏损，还能够增加商业模式的盈利性。

其二是基于连接的资源流转更精准，如小米、山东红领等企业几乎实现“零库存”，并快速实现“端对端”的交付。供应链管理一直是企业的难题，并不精准的需求信息层层传递，要么是造成供货不足，要么是形成庞大的存货。而一旦有了线上终端可以感知用户的需求，一旦供应链的数据都能在云端实现共享，供需之间就能达到奇妙的平衡，各环节之间物料的流转就能恰到好处。例如，小米就是将库存数、当周销售额、百度指数、论坛帖子数量等结合起来分析，计算出三个月后的产量和开放购买的数量，并做出相应的生产计划。

有了商流作为基础，企业可以叠加，做物流整合和资金流整合。

一方面，物流是跟着商流走的，只有掌握最翔实的交易信息，才能够使物流完美匹配。有时，甚至是能够减少一些无谓的物流环节，使“商品不动，信息流转”。例如，有的企业正在实践数码仓的商业模式，即货物进入本地库后被信息化，信息则进入线上终端进行销售。用户完成支付后，货物就能直接从本地库发出，这样就减少了中转库的流转环节。另一个层面上，为了使物流资源能够完美地服务于商流，也应该事先进行物流资源的数据化，并进入同一个云端（云台）。例如，国内零担物流业的领导者德邦物流通过实现运作的数据化，使得空驶率下降到国际先进水平，从而提高了资源运作效率。

另一方面，资金流也是跟着商流走的，更是“润滑”商流的关键，使得交易更有可能发生。在掌握最翔实交易信息的基础上，金融产品能够渗透进每个交易环节，获得最大的收益。这不是实际交易产生后金融才能进入，而是基于商流数据显示的交易倾向就能推荐金融产品。而且，基于商流信息，金融机构也能够形成有效的产品布局，最大程度地做好风险控制。例如，在苏宁易购的平台上，一旦用户通过登录点击行为释放了某种消费倾向，根据云端数据显示其实际消费能力，平台就会推荐相应的金融产品。

所以，看不明白的人还以为撮合交易就是互联网思维的全部，于是不断强调C端的社群，不断强调自组织，不断强调新生代用户……这些没有错，但都只是一个局部，而不是整个互联网商业模式的完整画卷。例如，B2C的电子商务市场份额，仅仅占整个电子商务市场份额的1/4，还有很大一部分是B2B。但很多人认为，C端用户的“社群性”是互联网的精髓。因为我们大多数人都是C端用户，我们体会最多的是toC的市场。但正是因为互联网思维被“狭隘化”，才会有人感觉到“融不进来”。

看明白的企业则开始基于互联网进行“三流”整合（甚至叠加其他的“流”），这几乎勾勒了整个商业世界的画卷。例如，苏宁在最新发布的“一体两翼三云四端”战略中，就把三云描绘为数据云（商流）、物流云（物流）、金融云（资金流），实际就是基于云端的大数据做三流整合。

未来，接不接网决定了你的企业存不存在，这才是互联网思维落地在商业模式上的发展方向。这就是真正的互联网+，也就是产业互联！

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