市场动态：广州数控的“商业悖论”

　　“看看人家(外企)那么强大的研发实力，这么几十号人搞得定吗?再多几十号人都搞不定!所以要再来一个(研发室)、再来一个……”虽然时隔六七年，但回想起当初“并行研发”的举措，广州数控设备有限公司董事长何敏佳的语速还是陡然加快。

　　这是2011年炎夏的一天，何敏佳坐在新落成的广州云埔工业区办公楼里，分享他率领广州数控20年来走过的道路与思索：会议室对面数米外，一台打夯机正在“突、突”的努力工作，以尽快兴建起另一半厂房。

　　何敏佳是位不善言辞之人，目光时常扫向右下方，像是在回想、梳理某些东西。然而，谈及技术研发、创新，外表温和的他却面容陡变，话语中透出一股决绝、发狠的气势。

　　这可能会让初识者感到意外。近十年来，广州数控的数控系统产销量一直位居全国第一，2010年更是突破10万套，继续占据国内市场的半壁江山。然而，如果你之前听说过这家公司，或者咨询过某些“业内人士”的看法，那么，“以量取胜、主打经济型、中高档系统鲜有涉足”或将是对其比较普遍的评价。

　　何敏佳显然对此心知肚明，但他并不刻意回避，反而将其视为广州数控的“特色”。在他看来，正因为没有背负“一成立就要做中高端的压力”，广州数控才有机会弄清现实的市场需求，“把产品卖出去，把资金收回来”。就这样20年一路走来，锻炼出一套野外生存的本领。

　　按照常人的理解，一家长期面临生存危机的企业、一位经济型产品的生产者，似乎应该满足于“食可裹腹”，哪来多余的精力追求高深技术?然而，在广州数控的研发室中，罗素、牛顿、爱迪生等名人的语录随处可见(“没有大胆的猜测，就做不出伟大的产品”、“只有变革和创新，才能保持青春活力”……)，充溢着对发明创造、伟大事业的向往与渴求。

　　这到底是为什么?

　　起步维艰

　　一段艰难而漫长的时光。就像烧烤时刚把架子搭起来，肚子饿了，眼泪也熏出来了，却怎么也烤不熟第一个鸡腿……广州数控用了十年的时间，才将这炉火烧旺。

　　1991年，广州市政府做出扶持、发展数控产业的决定，并将何敏佳等13人从华南电子仪器厂调出，组建了“广州数控”(与“广州机床”相对应)：28岁的何敏佳被委任为副厂长。不巧的是，企业成立后不久就遭遇一轮紧缩型宏观调控，机床等设备的市场需求急剧萎缩。这对尚无太多技术积淀的广州数控来说无疑雪上加霜，以至于在最初几年只有广州机床一家客户、每月几十套的产销量。

　　不逢天时，却得地利。一筹莫展的时候，广州数控决定以“机床改造”(将原本老旧的普通机床升级、配上数控系统)为契机，积蓄力量，再图发展。所幸，在广州、深圳、珠海等首批开放的特区城市，民营经济蓬勃发展，形形色色的小型制造工厂遍布其间，对机床的需求也很旺盛。囿于规模限制，这些企业主虽然看到了数控机床的好处，却并不愿意投入太多资金：而将原有的普通机床进行数控化改造，显然能为其节约大量成本——广州数控的生意来了。

　　开发出一套具有上百种功能的完善的数控系统是需要时间的，但我们可以将用户最需要的几个关键功能做好，这种数控化改造只需要购买一台新机床1/3的价格。或许有人会看不上这些客户、这些事情，但广州数控“有半条根在这里”，离了这个不能生存。在改造旧机床的过程中，要跟客户进行深入的交流:改到什么程度最经济、速度最快，彼此都心中有数，容易接受。这些最终客户的需求是发散的、五花八门的，他们会拿出杂七杂八的加工对象给你，不过这样我们也能了解更多信息。如果只是卖一批系统给机床厂，机床厂再卖给最终用户，那么，系统装上去到底怎样，符不符合他们的最佳需求，你也不清楚。

　　在1993～1998这段机床装备的严冬中，许多企业的日子都很艰难。广州数控也是如此。直到1998年，还只有广州机床、云南机床等几家客户，基本上是靠机床改造来维持企业的正常运转。在这段漫长的等待中，一些企业消失了，许多人也转行另谋生路，但何敏佳还在坚守。“我农村出来的，门路不多”，他这么随口说着，顺便讲起了在顺德的过往:6年的电机维修，电工、泥工、木工等全都“沾过边儿”。人们很难从何敏佳口中听到诸如“梦想、愿景”之类的词汇，这个低调、朴实的人习惯用最直接、简单的语言来表述自己的心境:人家(发那科、西门子)能做得那么好，我们为什么就不行?!

　　成为“客户的客户”

　　这个听上去有点儿匪夷所思的主意，却是广州数控得以入场的敲门砖。

　　机会来了!

　　1998年，广州数控通过与北京机床研究所、武汉华中科技大学的合作，加之积累多年的机床改造经验，研发出了一套新的数控系统——980T(控制软件)+DA98(驱动系统)，由此迎来了公司历史上的一次重大转折。那时，伴随着经济的复苏，市场需求也开始启动。何敏佳对这套系统很有信心，因为相比较当时普遍流行的直流驱动，其配套的交流伺服驱动操控性更好、更稳定。凭借这一技术优势，何敏佳相信这套新的数控系统可开拓的市场空间很大(果然，此后十年间，该数控系统一直是广州数控销售的主流系统，为公司的跨越发展立下了汗马功劳)。

　　一个棘手的问题是:如何获取客户的信任、拿到订单呢?数控系统被称为机床的“大脑”，其重要性可见一斑：机床厂为了规避风险，基本上是从发那科、西门子等知名跨国公司采购，鲜少开辟新途径——更不要说对一家品牌不响、技术积淀不深的国内企业了。

　　广州数控究竟该如何过此“进门关”呢?何敏佳冥思苦想，夜不能寐。重压之下，他做出了一个看上去有点儿疯狂的决定:从机床厂采购机床，配上广州数控的系统，再卖给最终用户!

　　“我订你的机床，配我的系统，然后付钱给你，这总行吧?”被逼到绝路时，何敏佳还是想出办法继续前行，“操作到这一步，他们基本上不好再拒绝。现在我不是给你配套，而是向你订购机床了!”

　　于是，广州数控就开始根据资金和市场开拓状况，一批两三台、五六台，开始尝试。不久，机床厂就听说了这种新奇的做法，到最终客户那里一看，“运转得还可以”。一年、两年、三年……机床厂慢慢地放心了，开始接受这家执着、特立独行的供应商。广州数控就这样敲开了一家又一家机床厂的大门，逐步将客户群扩展至沈阳机床、大连机床等50余家公司。

　　在资金并不宽裕的当年，何敏佳敢于先行购买机床，将风险揽到自己怀里，也并非一点把握都没有。凭借多年的机床改造业务，广州数控在珠三角地区积累了大量的客户资源，对这些企业的需求也有比较透彻的理解，形成了良好的互动关系。尽管在旁人看来这种做法简直匪夷所思，但何敏佳内心的直觉告诉他“行得通”。

　　2001年，广州数控在南海平洲成立了第一个“机床会展中心”，随后便一发不可收拾，在广州、深圳、东莞等珠三角工业重镇遍地开花。如今，广州数控已经拥有十余家“机床5S店”、上万平米常开不闭的展厅、数千台存货……如此强大的阵容使其成为“全国最大的数控机床连锁超市”，以至于许多机床公司都希望进入这一销售平台。

　　“我们去机床公司时常要串好几个部门，采购部、销售部等，甚至会去参加它们的经销商会议。”当年那招“没有办法的办法”，如今居然成了广州数控的主业之一，这可能是连何敏佳也没有预料到的。

　　值得一提的是，在“机床会展”开幕的同时，广州数控的“职业技能培训中心”也通过劳动和社会保障部门的核定，正式面向社会招生。也就是说，凡是在“会展中心”购买机床的客户，还能自行选聘广州数控预先培训好的操作工。这种“一条龙”服务为客户节约了时间、精力，使机床到位后马上就可产生经济效益。

　　广州数控从不固守某个规划好的蓝图，而是从现实的市场需求出发，思考本源:如何能够增加客户的满意度?然后再考虑做些什么。

　　并行研发

　　是浪费资源，还是降低风险?又或者，还有更深层次、更重要的东西?

　　1999年，新一代数控系统“980T+DA98”正式投产。在闯过“进门关”之后，销量剧增，并凭借“交流伺服驱动”这项填补国内空白的技术，迫使国外企业同类产品降价高达50%。

　　2003年，广州数控的数控系统产销量突破1万套，稳居国内首位：但何敏佳尚未来得及品尝胜利的喜悦，新的矛盾接踵而至。

　　事实上，一套完整的数控系统应由控制、驱动、电机共同组成，控制系统给出信号，经由驱动计算传达，最终的目的是使得电机能够进行某种特定的运动。但是，在一段相当长的时间里，国内企业对数控系统的理解还停留在单纯的“软件”层面，只做控制和驱动，再配上外购的电机，提供给机床客户使用：广州数控也是如此。在早期量少的时候，这种方式尚可实施：然而，2000年之后，随着销量的激增，各种问题出现了:配套不及时，编码器错误……已然成为制约广州数控发展的瓶颈。

　　何敏佳纠结了:做电机吧，这是公司以前从未涉足过的制造领域：不做呢，势必影响企业的发展。思考良久之后，还是决定引进人才，自己动手投入生产线(何敏佳当年在顺德六年的电机维修经验也有了用武之地)。广州数控由此开始了从软件系统到机械制造的延伸，并顺势成为国内唯一一家“数控、驱动、电机” 都能自产的企业。

　　“你的脑袋(数控装置)最终是为了让电机转动，如果它转得不好，你得知道是什么原因，怎么改进：有个电机厂在自己手里，研究推进就方便得多。”何敏佳终于明白“三位一体”的重要性，“搞数控没有电机最被动，有了驱动、电机基本上就有饭吃，否则，这碗饭是吃不长吃不硬的。”

　　解决了电机的掣肘问题之后，980T系列得以持续热销。何敏佳对技术的威力有了更深的感触，他明白，企业要想长远、稳健的发展，必须持续创新:客户的需求会提升，市场会转移，一款产品不可能会永远畅销：如果不能迎头赶上，就会被抛弃。那时，广州数控的研发团队已有七八十人，为1万套系统提供技术支持、服务没有问题，但要消化、吸收引进的技术(980T+DA98)，建立自主知识产权，进而推动再创新，赢得未来之役，何敏佳的心里就没底了。

　　数控系统是一个典型的技术密集型产业，横跨计算机、电子、机械加工等多个领域，由此导致普遍研发周期较长(4～6年)，风险很大：而要缩小与先进企业的差距，就必须加快研发速度。在如此薄弱的根基之上，该怎么做才好呢?

　　何敏佳又凭直觉做出了一个令众人瞠目的决定:将研发室一分为四，同一个课题两三个小组并行研发!一时间，非议声四起:这不是增加投入、浪费资源吗?内部恶性竞争怎么办?……时至今日，反对声仍未止息。那么，何敏佳为什么非要坚持一意孤行?在他看来，这种“并行研发”到底有哪些好处?

　　首先，容易管理，便于长远、战略性的安排。只有一个室的研发体系太单一，几个室齐头并进来才能形成一张网。其中一些要应付当前生产交付等问题，不能再给他们新的任务分散精力，那么有关未来的研发就要安排给别的室来做(就像打仗一样，要有部队与敌军正面交战，还要有多余的兵力从侧面包抄)。当然，这都要求一定的规模。若只有一个研发室，可能发展到100人左右就觉得差不多够用了，它会形成一定的体系、层级，会有垄断，新人不容易进入了。一分为四之后，形成四个塔尖，就能吸纳更多不同个性的人才，百花齐放，不会压制每个人的创意。

　　其次，你追我赶，永不停顿。一个课题分给几个小组同时进行，大家都会有压力，争先恐后:他们行，我们干嘛不行?!这样互相学习、比较，研发速度就加快了，效率也出来了。研发人员不再把这当成一份普通的工作，而是踏踏实实把研究、服务做扎实(否则客户不满意会找其它室替代你)，从而形成一种主动创新的氛围(他们有时甚至会悄悄进行一些微创新，推荐给客户，满足其“个性化、不撞衫”的要求。)。我们的每个产品跟人家发那科都有差距，只是在局部几个功能上有所突破，这种制度安排能使研发人员永不停顿，不断以更快的频率产生新的突破，以便尽快上升到更高的平台。

　　再者，保证稳定的供应能力。每个研发室为了突出自己的个性化，倾向于从全球不同地区采购元器件:你用日本的，我就用欧洲的……这样做看似不符合精益生产的要求，却能大大降低风险，一家供应商出了问题，可以从别家多采购一些，这样就能免受类似日本大地震等突发事件的影响，保证企业的平稳供货能力。

　　何敏佳认为，整天闷在办公室里是研究不出新功能的，只有都散到市场中接触一个个具体的客户，才能“不停顿的研发”，也“最有生命力”!广州数控这套从实践中总结出的朴素思想，恰好与其标杆企业发那科在某些方面有些神似。在发那科，技术人员必须从事过销售工作：而其“精锐部队”商品开发研究所更是要求开发人员在研究技术的同时，还必须考虑价格、利润、工艺等市场因素：当设计完成后，开发负责人还得到工厂当“临时制造部长”，按预定要求造出商品后，才能再返回研究所。

　　“当年(决定并行研发)感觉是模糊的，但现在回头来看是正确的。”何敏佳坦陈，“这是一个转折点，对此后的发展至关重要。”

　　诞生于1960年代的那批中国草根企业家大抵如此，他们可能对管理理论并无系统了解，只是凭着一种天生的直觉去做，当遭遇质疑或不友好的评论时，他们并不花太多的时间、精力去解释，以获取理解、认同，而是以一种“非得这么办不可!”的激情，投注到事业中去。他们甚至会以此为傲，旁人的“看不懂”反而成就了这个群体的与众不同。

　　2004年以来，广州数控的研发人员以平均每年近百名的速度增长，如今，已经形成了500多人的研发团队。如果没有当年的举措，这是不可能的：而没有这么多研发人员提供技术支撑，2010年10余万套数控系统的销量也就无从谈起。

　　跨越发展

　　士别三日，当刮目相待。

　　2008年底，当广州数控携自主研发生产的工业机器人首次亮相某展会时，业内一片哗然:这家公司怎么突然搞起了机器人?何敏佳的葫芦里到底卖的什么药?

　　其实，早在此前三年，广州数控就悄悄搞起了机器人研发，只是一直秘而不宣，因为做好了长期攻坚的准备，避免“成为笑话”：但等机器人真的能动起来后，才觉得“原来也不是想象中的那么神秘”。

　　何敏佳是一位实战派，而非技术的狂热追求者，在这类人看来，企业所有的创新最终都要产业化，要成为一门切实可行的生意。

　　“机器人的市场是不愁的，关键看谁有能力占领。”五六年以前，何敏佳就对机器人的发展规律进行了研究，“机器人只能在有控制、驱动、电机等技术积淀的地方做，因为其主要的附加值即在于此：剩下的机械制造部分价值量不高。”

　　事实也是如此。那些生产机器人的全球知名企业，的确都是由数控系统这一核心技术延伸出去的，比如，ABB、西门子、发那科等。否则，如果只是将数控、驱动等买来，再组装成机器人生产线出售，成本太高，没有竞争力。

　　“20多万一台，那就只有特殊的地方才会使用：而如果价格能在10万左右，许多企业都能接受，容易推广普及。”何敏佳最关注的还是市场、以及“产业化”。

　　用类似的方法分析市场、考察自身能力之后，广州数控又进入了一个新的产品——全电动注塑机的开发、研制。当然，这也是有先例的。发那科也是在发展中不断创新产品线，研制出电火花线切割机、全电动注塑机等智能机器。发那科用机器人制造机器人，何敏佳的想法则是将机器人安插到全电动注塑机的生产线中，这样一举两得:既推动了机器人的应用，又得到了新的产品。

　　架构依然成形，但要保持数控系统、机器人及全电动注塑机“三大产业”齐头并进，势必需要大量的研发人员——更何况，何敏佳已经决定要将“并行研发”的思路不断复制下去。

　　“中国企业真要解决跟人家的差距，需要一套有效的机制来支撑。从广州数控的实践来看，我们觉得这种方法比较有效。”何敏佳希望能将这里建成业内的“硅谷”，“将来肯定要有上千人的研发队伍，若干个研发小组并行研发!”

声明：本网站所收集的部分公开资料来源于互联网，转载的目的在于传递更多信息及用于网络分享，并不代表本站赞同其观点和对其真实性负责，也不构成任何其他建议。本站部分作品是由网友自主投稿和发布、编辑整理上传，对此类作品本站仅提供交流平台，不为其版权负责。如果您发现网站上所用视频、图片、文字如涉及作品版权问题，请第一时间告知，我们将根据您提供的证明材料确认版权并按国家标准支付稿酬或立即删除内容，以保证您的权益！联系电话：010-58612588 或 Email:editor@mmsonline.com.cn。