给中国制造商的建议

　　如今，对中国制造的赞誉之词早就不新鲜了，但是在《世界经理人》举办的"中国制造与中国创造"论坛上，来自国内领先制造企业的高层与著名咨询公司麦肯锡的专家却提醒，我们的制造做得并不够好，无论质量还是成本都还有很高的提升空间。

       格兰仕已经成为全球最大的微波炉制造企业，该公司的市场总监赵为民在论坛上却表示，"我们今天连制造的水平都有待提高"。研华科技是世界最大的工业电脑生产厂商，其中国公司总经理何春盛也建议："中国的制造商先要练好基本功。"

       麦肯锡的专家认为，中国制造企业的成本虽然低，但是存在效率低下的严重问题，生产和管理做得都不好。也就是说，我们具有的成本优势，只是通过降低劳动力成本，甚至是降低设备成本的情况下来达到的。而且从外部市场反应来看，中国制造在消费者那里的印象更多的是低价格，而不是高品质。

       在此次论坛上，众位嘉宾建议，与其望创造而兴叹，不如先踏踏实实把制造做好。先承认自己的差距，再一步步超越。专家给出的以下这些建议看似有些老生常谈，实际上全是肺腑之言。

　　一、先学习再超越

　　中国的制造企业要明白两个事实，第一，要想创造，制造是跳不过去的一道槛，我们现在的制造水平并没有达到可以骄傲的水平。第二，即使不做创造，企业也有很大的生存与发展的空间。

       何春盛认为，制造业的发展要经过从OEM到ODM再到OBM这几个阶段，如果制造都不行，想一下子进入创造，是有困难的。在没有做好制造之前就谈创造可能为时过早。而目前看来，我们的制造需要提高的地方还很多，在几乎成为中国制造代名词的格兰仕，现场管理都还做得不够。赵为民说，现在格兰仕只能先从5S做起，至于六西格玛，是更遥远的事情。

       对于实力不强的制造商，赵为民甚至建议他们先从模仿做起，先把制造的底子打扎实。"模仿可以减少你探索的成本，因为别人已经做得很成功了，你没有必要去创新，创新风险很高，成本也很高。模仿并不可耻，但是不能侵犯别人的专利。" 赵为民说。

       模仿之后，就可以进入OEM阶段，利用这个过程，去不断学习和提高。专业化制造、先进的管理、市场游戏规则等等都可以在与欧美企业的合作中学习。何春盛说："制造业对欧美来讲是百年的历史，他们积累了一百年的管理和制造的经验，我们很难用十几年、几十年把他们超越。我们可以先利用我们相对廉价的劳工和优秀的工程师建立起生产规模，然后利用这些优势接国外厂的OEM，通过代工向他们学习，练好基本功。"

       然后，再培养自己的设计能力、产品创新能力、品牌经营能力等等。

       而且，不管是在哪一个阶段，都有市场，附加值不高的产品也能赚大钱。举个例子来说，沃尔玛是中国制造最大的消费者之一，去年沃尔玛从中国的直接采购是180亿美金，这不是一个小数目。并且，沃尔玛在中国的采购额以每年20%的速度递增，他们的供应商大多数并不是创造能力很强的生产商。

       据沃尔玛的全球采办中国区杂货部总经理黄育才介绍，供应商可以分为三种，一种是具有高成熟度的，可以提供设计、商务管理等各种很完善服务的供应商；第二种是可提供部分服务的供应商，他可能没有设计能力，但是它模仿与改进的能力很强；第三种供应商只做裁/做/修饰。沃尔玛最需要的，正是第二类和第三类的供应商。

　　二、精益生产，加强品质

　　现在，中国制造商同国际企业同台竞争，关键不是低成本，而是高品质、高效率。因为很多跨国公司已经将生产线搬到中国或其他成本更低的国家，他们甚至拥有比中国制造商更低的成本。根据麦肯锡的调查，在中国最有竞争力的是韩国的企业，他们的生产成本就低于中国企业。中国企业要想通胜出，就必须要提高效率和品质，方法之一就是采用精益生产，麦肯锡上海分公司的董事王炬称这一点为"无悔行动"。

       王炬举例说，整个制造过程中，有的企业甚至只有10%-20%的时间真正是在为产品增值，其余时间都是在等待、浪费和返工。某一重工企业，每年节省的成本竟然可以多达1亿美元。而这个惊人的数字，完全可以通过精益生产，通过流程的管理来完成。

       王炬强调说，通过精益生产，一是可以提高劳动率，同样是这些人，可以做更多的事情，同样是这些设备，可以把利用率提高。二是要降低原材料、库存等方面的浪费。格兰仕就提出了"制造学丰田，干毛巾里拧出水"，以求降低整个制造过程中的浪费现象。三是要降低客户的退货率，降低返工。也就是要提高品质，提高质量的稳定性。曾经有一位北欧客户购买中国某制造商的变压器，用了不到半年就拆换了，因为质量不稳定。再比如电脑里的配件，国际上的平均退货率是低于1%，我们却可能高达7%-10%。这样的产品即使价格再低，也无法在市场上站稳脚跟。

       所以说，对于品质，再怎么强调都不为过。品质是制造商的生命，是一门修不完的学科。黄育才在论坛上强调说："当你尝到劣质的苦果，低价的甜头将不复存在。"沃尔玛在选择供应商时，最重要的一条准则就是品质，再便宜的产品如果不能够保证品质，也无法被采购。

       这方面对中国企业来说，有一个借鉴对象就是日本，日本的产品也曾经是低劣质量的代名词，能有今天的改观，就是从质量管理做起的。

　　三、加强人才的培养与管理

　　丰田的副董士长张富士夫曾经说过一句话，"制造产品就是培养人才"。因为好的人才才能生产出好的产品。对中国的制造商来说，人才更是从制造向创造飞跃的根本。对人才的培养与管理一刻也不能疏忽。格兰仕的高层曾表示："要像植树造林一样培养员工的职业精神与技能。"

       培养人才，不仅要培养中高层管理人员，更要培养专业技术人员和现场操作人员。在培养方法上，不妨借鉴丰田的 "一半教室一半现场"的培训方法，在现场发现问题、解决问题。也就是说，人才培养要纳入企业的日常生产与管理，在实践中完成对员工的持续培训。这方面有很多的案例可供借鉴，在此就不多说。

       对于走出国门的中国制造商来说，还要敢于使用当地人才，采用本地化的管理方式。比如海尔在美国就是雇佣当地一些人员，实行本地化的管理。因为对当地消费者的认识上，本地人才的理解是最深刻的。

       麦肯锡上海公司的董事徐浩洵博士在演讲中说，"跨国公司进入中国前十年80%-90%都没有赚到钱，其中最惨痛的教训就是没有本地化。"他建议："中国企业走出去的时候千万别派一个中层的领导、又不了解国际市场的人去做当地的业务，我看过太多的案例，这种模式基本都是失败的。"他强调说，一定要充分授权当地的管理者，同时做好绩效评估。

　　四、法律意识与社会责任

　　对于进入海外市场的中国制造商来说，这一点尤其要注意。在海外市场，中国制造不断遭遇反倾销、专利保护和贸易壁垒的压力；海外买家对中国制造商的社会责任要求也越来越明确。

       王炬说，在法律意识方面，中国企业吃了很多亏，主要是因为对法律不了解，或者有一些盲目的认识。比如说反倾销的问题，经常是非常被动，被人牵着鼻子走，"其实很多反倾销，事先通过了解，通过律师和自己的一些争取，可以争取到很多的优惠条例，但是很多中国企业都放弃了"。另外知识产权的问题、产品的责任问题，都是中国企业在跨出国门时需要特别注意的方面。

       所以说，企业需要时刻关注海外的法律动态，事先做好准备。赵为民举例说，"像欧洲的环保令，要求中国出口的每台家电到欧盟市场要交5欧元回收费，那对企业的利润就是一个损害。后来我们就想反过来要求欧洲出口到中国的企业也要缴这样的费用。"

       对于出口商来说，社会责任也是一个不容忽视的方面。很多海外买家都非常看重供应商是否符合社会责任，比如沃尔玛就明确提出，如果你的价格与品质很好，但没有符合社会标准，那你的产品也将被拒绝。黄育才举例说，你的员工有没有得到合理的待遇，加班有没有超时，有没有用童工和非法劳工都是特别关注的方面。"如果我们发现工厂里有超过两个以上的童工，我们永远不会跟这个公司做生意。"

　　五、建立企业文化

　　“我看到很多企业都在努力经营，努力把公司管理好，即使公司规模只有100人不到，他也说，我们公司要实施KPI，要实施末位淘汰制，要实施平衡记分卡。但我的建议是，软管理比硬管理更加重要。”这是研华的何春盛在论坛上的一番话。

       何春盛认为，在实行那些硬性的制度之前，公司首先要考虑：有没有塑造好的企业文化吸引人才，让人才愿意为公司奉献，有没有一个愿景让员工觉得跟你走是有前途的。"我觉得软管理比硬管理重要，愿景的塑造比KPI重要，企业文化的塑造比平衡记分卡重要。很多欧美的企业之所以可以胜出就是在于管理，而不是在于资本的大小。"何春盛说，"规模还没有大到那个地步，你用这样硬的管理会抹煞人才的创意。"

       研华去年入选台湾前十大品牌，让何春盛比较得意的，就是研华的企业文化。研华科技为发挥员工的智慧和创造力，在组织中着力营造宽松的文化氛围，鼓励员工表达自己的意见，何春盛本人也没有单独的办公室，与员工坐在一起，随时倾听来自员工的反馈。何春盛认为，如果整天谈硬的规章制度，没有软的文化来配合，员工会感觉被你当作机器来使用，他的热情也就发挥不出来。

       沃尔玛的黄育才同样相信企业文化对于企业的成功非常重要。他认为，沃尔玛今天能够做到世界第一零售商的地位，它的企业文化扮演了一个非常重要的角色，甚至可以说是最重要的角色。企业文化不是几句标语，而是落实到每天工作中的真正的执行。就是因为沃尔玛的“尊重个人，服务顾客，追求卓越”体现在每位员工的工作中，沃尔玛才有今天的成绩。

       黄育才建议，建立企业文化不要考虑企业大小，如果可以从企业很小就开始去创建适合的企业文化，“我可以跟大家保证，效果是非常宏大的”。

　　六、两种创造

　　中国的制造商需要区分两种创造，一种是技术上的创新，一种是管理的创新（详见7月期杂志致读者）。
今年6月26日，海信集团在北京发布了我国音视频领域第一块自主知识产权的、产业化的数字电视处理芯片--信芯。海信从1997年就创建了自己的创新体系。现在研发中心有1500人，每年在研发上的投入在同行中是最高的。

       在这次的论坛上，海信集团的副总裁郭庆存介绍了海信的技术创新经验。他认为，引进先进技术，提高自己技术的起点，在此基础上自主创新，发挥"后发优势"，是走向创造的一条可行之路。

       郭庆存介绍说，海信的技术创新体系，叫做技术孵化产业。首先海信一旦战略确定进入某一个产品领域，首先不是成立公司，而是设立一个研究所或者课题组，在这个课题组或者研究所发展到一定阶段的时候再创设为公司。这时候不管是利用自己的技术还是引进最先进的技术，它的消化和再创新的能力都非常强大。

       海信几个新进入的领域几乎都是采用这种模式取得成功的。这种模式看似周期较长，时间较长，但实际上它的风险可以大大降低，可以确保后续发展能力。

       郭庆存还表示，自主创新并非完全关起门自己干，自主创新是要有自己的主意，自己的打算，然后利用所有可利用的外部资源，包括国际上的资源。海信的研发中心就有来自日本、韩国和台湾的技术管理人员加盟。

       管理创新方面，何春盛介绍了研华科技化繁为简、资源共用的制造方法和厂中厂模式的代工方法。化繁为简就是在把大的工厂切割成小的工厂，每个小工厂都是单一的逻辑，单一的核心专长，资源共用。厂中厂模式，就是在工厂里专门拨出一部分，为代工的客户服务。何春盛介绍说：“比如我们在厂里面拨出一块，成立研华诺基亚厂，帮他们招募员工，打点好宿舍和伙食，然后他们派人来管理生产的流程和标准化。这是以服务的逻辑代替代工的逻辑。”

       海信和研华的经验也证明，只要能够不断学习，不断超越，在做好制造的过程中，创造的力量也会越来越强大。

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